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信守承诺：珍惜你的信用，少承诺，多兑现
“当你做出承诺时，你在构筑希望 ；当你信守承诺时，你在构建信任。”
——史蒂芬·M. R.柯维
在我看来，我的上司柯维博士是“信守诺言”的楷模；柯维博士每周都会应邀做数次演讲，但他对做出演讲承诺相当谨慎。
为了每次演讲都保持高质量，他回绝的演讲机会几乎与他所接受的一样多。因为，之后的演讲活动可能会削减他用于为已经承诺的演讲做准备的时间。
为了能让已经确定的合作方得到最好的结果，在外人看来，他简直是每天都在错失赚钱的机会。 就像我在刚进入富兰克林柯维公司时，被告诫 ： “要少承诺，多兑现...不要承担太多。要长久地维护你通过完成某些项目而建立起来的个人品牌，而另一些项目则可以放弃。只做你承诺要做的事，而且要让你的行动产生非同凡响的效应。”
在职业生涯的初期，我关于“成功领导者”的想象与现实之间有着颇多矛盾冲突。其中对我触动最深的，就是“信守承诺”。我也曾经常过度许诺，且没能一一兑现。
当时，我自负地认为：
即使自己未能兑现会让15％的人失望，剩下85％的人也还是会因为他业务水平高而对他保持信赖；并且，面对客户、同事、领导的需求，如果轻易说“No”，就显得自己态度消极，没有“全力以赴”。
很多不成熟的管理者也是如此——希望彰显自己的工作热情、为自己开拓更多的机会，许诺就变得轻率起来。一次两次的微小失信并不会马上影响你的事业，但每一次都会令你的信用贬值。
记住，任何一个理性的人都不可能拒绝这样一句简洁的回应 ：“请允许我稍后回复你。” 道理都懂，做起来难。
如何监督自己践行“信守承诺”？我有如下建议：
首先，选择一个你需要关注的项目或人际关系。
1）找出你在其间尚未兑现的一项承诺。
2）问自己，怎样才能切实可行地将其坚持到底？
3）向当事人承认你意识到自己（尚且）未能实现承诺，并且就你是否愿意以及何时达成承诺重新调整期望值。
其次，在面对可能让你牺牲之前诺言的“大好机会”时，要主动并且礼貌地拒绝对方，以维护你更加珍贵的诚信。
还有，要认真检查你现有的承诺。实事求是地判断你是否需要取消其中的某些承诺。在你让别人感到失望并且进一步违背期望之前全身而退，或许是你最好的礼物。
最后，确保你的承诺与生活的其他方面（工作、娱乐、健康、成长等）保持平衡。
拥有“富足心态”，为自己界定“足够”，与团队共享荣誉
什么是“富足心态”？
“在没有界定多少才是足够的之前，你永远都不会知足。”这句话道出了核心。
我们需要为自己界定“足够”的标准，否则将总会担心所得的不够多；从而产生“匮乏心态”，想要奋力填补，甚至不惜抢夺。
这是管理者需要克服的人的本性。 吃自助餐时我们知道什么叫“足够”；但表扬、关注、认可、荣誉，这些无形的精神收益很难让我们自己直观感受到是否“足够”。
感觉不到“足够”时，我们可能就会有意无意地，去独占本属于整个团队的荣誉。 这会降低团队对你的信任，影响团队的凝聚力。
我曾在全公司面前大谈自己某项目的成功，却完全没提主导执行这个项目的下属。下属因此表示了不满，这让我感到很委屈，虽然当时我并没想抢下属的功劳，但也做出了反思：
自己在公司里的影响力大，业务也十分出色；
难道自己仍会感到如此的不安全，以至于需要获得比目前更多的关注和赞誉？
自己心底的“不满足”是否已根深蒂固到连自己都没意识到？
相比之下，中国乃至东亚的职场人都很“谦卑”，很少有下属会为了这些“虚的”和领导battle。但管理者若不对自己的“匮乏心态”加以控制，崩盘也是早晚的事。
对此，日本经营四圣之一稻盛和夫的名言很值得每位管理者品味：以无私之心，带动众人；要每天反省。 落到行动上，我们该如何建立和维系自己身为管理者的“富足心态”呢？
1）想出一个你能够分享荣誉、表扬和认可或者决策权的场景。
2）当你发现自己自认为应该独享因成功或成就而获得的荣誉时，请停下来深入地思考 ：为什么？原因是什么？围绕你的“匮乏思维”抽丝剥茧。
3）列出未来你将以“富足心态”来思考和行动的方式。
4）列举出“匮乏思维”可能在生活中限制你及你赞美他人的能力的领域。
设想一下，如果你在一生当中始终持有“富足心态”，会产生怎样的影响。
练习“高难度谈话”，没有捷径，唯抱着良好的意图反复练习
只要你处在管理岗上，就必须面对“高难度谈话”：
不得不解雇某人，是一种高难度的谈话；
给别人的工作提出不留情面的反馈意见，是一种高难度的谈话；
甚至想办法告诉某同事他的香水味不适合现在的办公室，也是一种高难度的谈话...
“高难度谈话”的特点就是：很难，很讨厌。 我曾被评价为“善于进行高难度谈话的人”。而这这背后都是反复且痛苦的练习、以及一次次可以用“恐怖”形容的失败经历。
习得任何有难度的领导技能，都需要类似肌肉训练那样的过程，没有捷径可走。 为了既能让你完整清晰地表达观点，又能让对方自尊和自信不受伤害，这里有3个秘诀：
1）意图良好：
确保自己真心考虑到了对方的最佳利益，如果你的意图站不住脚，那么一切都将失去意义。
2）反复练习：
找一个你信任的人，在不泄露敏感细节的前提下进行练习。与对方针对此次高难度的谈话进行角色扮演，征求反馈意见，然后再次进行角色扮演练习。
3）向专家请教：
我在富兰克林柯维公司学到了一系列关于“高难度谈话”的实用注意事项，分享给大家。
（1）不要沉溺于准备阶段。
练习虽然至关重要，但不要以此为借口而不去展开真实的谈话。
（2）不要使用比较性的语言。
“你应该像艾米莉那样写报告。”
（3）不要假设你已掌握全部事实。
有可能故事背后还有故事；而且尽管它或许不会改变你的反馈意见，其附带的背景信息还是可能改变你的表达方式。
（4）一定要有双赢思维。
确保你的动机是真实的。
（5）一定要表达你的关切。
使用诸如“听到……我感到很惊讶”，或者“我很关心……”之类的用语。
（6）一定要举出具体的例子。
专注于事实，而非你的揣测。
（7）认真倾听。
关注并认真思考他人的感受。
（8）一定要问开放式的问题。
“人们是这样看待你的——你是否可以告诉我，在你看来为什么会是这样？”
（9）一定要在不侵犯个人隐私的条件下尽可能详细。
需要掌握干练通达和真诚关怀之间的微妙平衡关系。
展现你对共事者的忠诚，停止八卦！
柯维博士曾说 ：“当你为那些不在场的人辩护时，你也留住了在场的人对你的信任。”
在富兰克林柯维公司的周例会上，如果有人缺席，CEO鲍勃·惠特曼不会让另外的人代替缺席者发表意见。
他会暂停讨论，直到那位缺席的团队成员能自己出席会议。
因为他知道：有时候，代表他人说话会不知不觉间夹杂一些微小的偏见、错误判断或对事实的歪曲。
如果对“禁止八卦”执行到如此程度，那么任何故意抹黑之类的恶意都不会找到机会。
八卦是人类的天性吗？恐怕是的。
职场上，这种泄露、传播别人逸事的行为，是有毒的。
坦白说，我曾也是个爱好八卦的“大嘴巴”；传递着诸如谁要离职了、谁被老板批评了这类无关痛痒的内部消息。
直到我被当时的上司警告：“你正站在一个加油站里，手里拿着一根火柴。”
我终于意识到，八卦是具有杀伤力的。
即便不涉及公司机密外泄，但任由八卦在组织内部肆虐，会从文化层面对公司造成损害。
拒绝八卦，对你的工作伙伴表现出忠诚，是一种简单但影响深远的领导能力。 对此，我有以下几个建议 ：
1）除了“你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人”之外；还要做到“别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他”。
2）如果某人不在场，谈及他时应该如同他本人就站在你身边一样。
3）如果你正在写一封有关某人的电子邮件，你的态度应该是如同知道这个人会读这封邮件一样。此外，使用“密送”是一种懦弱和不忠诚的表现，有时应该彻底避免。
4）以君子之心度人。
5）应该将每次私人谈话看作是私密性的，除非/直至你能够确认其并非秘密。
聚焦“高价值决策”，排好决策优先级，别让自己“劳苦功低”
你拿着管理岗的工资，就是为了做决定。 你的职场声誉实质上是你全部决策的总和。
管理团队或项目，可能每周要做出数百个决定——有些微不足道，有些则影响深远。
正确排出优先级十分重要。
当我离开收益目标、工作衡量标准极为明确的销售领导岗，接受一个全新的领导职位时，感到颇为困扰：
新职位没有现成的工作结果评判标准，众多需要决定的事摆在眼前，孰轻孰重难以分辨。
经过思考，我意识到“高价值的决策”才是发力的重点，是高优先级事项。 所谓“高价值的决策”，就是能够极大地推动组织的使命、愿景和最重要目标的行动。
确认决策是否属于“高价值决策”，就需要我们经常问自己一个问题 ： “我现在正在做的，或接下来要做的事情，是否会推进公司的工作和愿景或者最重要目标？” 很多管理者经常忙活了一百件事，最终却“劳苦功低”，不被老板认可，很沮丧。
这大概率是因为：他们没找到自己应该聚焦发力的“高价值决策”，以至于无法合理安排事情的优先级。 该专员考虑的琐碎问题，当总监的就别没完没了操心了。 在学习做出“高价值决策”的过程中，我有如下“经验教训”：
1）通过提高专注度，可以找到更好的利用时间的方式。
2）不要单打独斗。要懂得求助，尤其是对你的上级。
3）不要追求一蹴而就的成功。这条道路很少会通向高价值的决策。做一些重要却有难度的事，考验自己的极限，让自己的能量和动力保持在高位。
4）不要只埋头于眼前的项目。记得多看看发展的方向。
5）不要逃避解决那些让你感到尴尬或不舒服的问题。
6）别让自己每天都忙于本属于他人议程中的会议和电话。
当你修炼好以上5个管理者“基本功”，你的事业道路就有保障了，身边良将也不会少。 诸位，加油！
文章来源：零缺陷
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