华为的零缺陷质量文化之道

电视剧《大宅门》里有个桥段，白敬业在制药时故意减少两味药，节省了几千两银子，被白景琦发现后召集开了全体同行和员工大会，一把火烧了价值七万两银子的成品药，并令白敬业大声朗读祖训“修合无人见，存心有天知”。

这条祖训的核心是相信神明心存敬畏，这是百草堂的质量之道，也是所有传统作坊的质量秘密，生产者的自觉性是根本，产品质量完全取决于生产者的经验和操守。

第一阶段：脱离生产的专职质检

工业革命后，蒸汽机和机械的大量应用使得生产效率大为提高，传统作坊被流水线所取代，质量监控再依靠个把人就不行了，而培养一大批经验和操守都一流的白景琦式的员工是不现实的。

经验好积累，操守难保证，不是所有人像白景琦那样，会因微小的质量缺陷而甘心将大量成品付之一炬，大多数都会选择折中甚至苟且的方法，毕竟在商言商利字为重，跟利益比较起来，道德的约束是苍白无力的。

作坊生产的特点是生产者和质量管理者为同一人，产品质量只在他的一念之间，这当然不适用于机械化大规模生产模式。

20世纪初，被誉为“科学管理之父”的美国工程师泰勒提出了质检分离的主张，设置专职的质量检验人员，专门对成品和半成品进行筛选，以防止不合格产品进入下一道工序或出厂。

专职质检员的利益不会因废品而受损，反而会因分检出它们而受益，这种利益的反向设定是关键，专职质检员模式在20世纪30年代后达到高峰。

但是，专职质检员模式仅仅局限于事后检验，不能预防废品的出现，因此并不能减少因废品而造成的损失。

第二阶段——基于数理统计的质量预测

军队招兵前要备好军装，往往一备就是几十万套，但在发放的后期会发生断码现象，合体的军装没有了，不合体军装却大量滞留，虽然质量本身没问题，但不合体的就是废品。

要来当兵的人有高有矮，中等身材的人数肯定最多，这是谁都知道的常识，但何种身高究竟占多大比例？这谁又能知道呢？

美国贝尔实验室的休哈特知道，他认为人的身高和胖瘦是遵从正态分布的，因此他建议军装按十种规格的尺寸进行制作，身高约为175cm的人数最多，然后向两端按正态分布的规律依次递减，具体比例按照随机抽样的统计分析得出。

美国国防部采纳了休哈特的建议，结果证明他是对的，按他建议制成的军装很符合士兵身材的需要，再未出现不合体军装大量滞留的情况。

休哈特又将这种数理统计的原理运用到质量管理中来，他认为质量管理不仅要搞事后检验，而且要提前进行数学分析，并首创了基于数理统计分析的质量控制图。

他又把“预防”加入到质量控制中，从此质量管理形成了一门独立的学科。

休哈特出版了世界上第一部质量管理科学专著《工业产品质量经济控制》，核心思想就是用数理统计的方法来解决大规模产品质量管理的问题，基本方法有三个，分别是质量控制图、抽样检验和小样本统计学。

二战期间，美国大量民办公司改为生产军需品，当时最严重的问题是：由于事先无法预防废品产生，武器质量难以保证，欧洲战场上接连发生炮弹炸膛事件，造成了人员的大量伤亡。

美国政府把休哈特等质量管理专家组织起来，基于数理统计方法制定了战时质量管理标准，并在全国各地宣讲，并由国防部强制推行，很快就解决了武器装备的质量问题，使得美军装备的质量长期世界领先，直到今天。

第三阶段——基于系统工程的全面质量管理

日本商品质量好是公认的，中国人跨海购买电饭锅和马桶盖引发热议，但在二战之前却完全不是这样，当时的日本制造简直就是“假冒伪劣”的代名词。

不仅是工业品，食品甚至动画片人物都是全面仿制欧美，而品质又跟不上原版，抄袭是抄不出质量来的。

二战过后，掌管日本的麦克阿瑟将军邀请了戴明博士来日本抓生产质量，为什么邀请他呢？

因为他曾与休哈特一起在美国民间企业推行基于数理统计的产品质量管理方法，其工作成效卓著，得到了美国国防部的高度认同。

戴明博士经过调研，意识到在日本仅靠推广具体的质量管理方法是远远不够的，需要改变的是日本国民对质量的认识。

为此戴明博士自1950年开始在日本指导了40年，彻底改变了日本国民的质量思维，带动了全日本企业的质量管理，使日本率先进入到全面质量管理（TQM）的阶段，甚至帮助日本成为了盛产质量大师的国家。

戴明博士把质量管理上升到系统工程的高度，举个例子，劣质灯泡组成的并联电路会比优质灯泡组成的串联电路更可靠，这源于不同的系统结构。

戴明博士认为产品可靠性本身就是一项系统工程。

戴明博士在日本把源于美国的质量管理科学发扬光大，跨入到基于系统工程的全面质量管理的新阶段，帮助日本彻底摘掉了假冒伪劣的帽子。

日本人为了表达感激和敬意，设立了戴明奖——这是一个刻着戴明博士侧像的奖牌，这个奖项现已成为全世界最著名的三大质量奖之一。

第四阶段——“零缺陷”质量文化

日本人有个特点，他们很擅长学习外来的先进文化，这在引进质量管理科学的过程中表现的很突出。

他们把戴明博士奉为了质量教父，全面彻底地学习他的质量理论和方法，并在实践中贯彻实施，终于成就了日本的质量强国。

理论和方法再先进，也得靠执行人思想上的高度认同才能发挥作用，设立规章制度容易，而改变人的思想很难。

戴明博士在日本获得巨大成功后，希望在美国企业中也推广这些方法，没料到却处处遭受冷遇，他不得不感叹：文化的变革才是管理变革的根本。

随着火箭、人造卫星、宇宙飞船等复杂精密产品的出现，出现了新的质量情况，即使每一个部件都达到了99.99%的完好率，但由于一个产品有几十万个部件，有一个失效就可能导致产品的整体失败，所以产品的可靠性并不高。

美国马丁公司是国防部认可的专门生产导弹和战斗机的军工企业，当时负责研制潘兴导弹，可总是出现故障。

几乎所有的人都不以为然，觉得导弹的部件实在是太多了，结构又非常复杂，出错当然是难免的。

在又一次的导弹发射失败后，主持发射的将军暴怒了，对于公司质量部经理克劳士比咆哮“一群废物！你们就拿不出没有缺陷的东西来吗！”

克劳士比被触动了，出于强烈的职业责任感，他提出了“零缺陷（Zero Defects）”的观念和具体计划，不再满足于99.99%甚至更高的完好率，他要求的是100%，虽然这在数值上只有极微小的差别，但却是质的飞跃。

零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求，而不是去浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”。

这种超高的质量要求当然是很难做到的，仅靠规章制度是远远不够的，必须得在企业推行“零缺陷”质量文化。

华为的质量之路

2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。

以往中国大陆的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，有点像被戴明博士改造之前的日本，而华为却一支独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中有什么秘密呢？

在焦点访谈的中国质量奖节目中，华为人介绍了他们严把质量关的案例，1.7万台新手机在高速公路上的被起火轮胎烘烤，虽然外观、功能、性能都没有任何问题，但两年后却可能发生故障，于是就全部销毁了。

这个案例并不好，这宣传的是公司领导为了质量而不惜蒙受重大损失的高尚情怀，其实这个举动其它公司也能做到，当年的白景琦就是这样做的。

实际上，华为的逻辑与白景琦非常不同，不是宁愿蒙受重大损失，而是不愿蒙受更大损失。

为什么这样说呢？与白景琦的道德自律不同，华为销毁隐患手机的举动，依据的是其坚持多年的“零缺陷”质量原则，根据这个原则，若对已查明的质量瑕疵采取姑且的态度，将来会蒙受更大的损失。

简单地说，华为销毁隐患手机是出自成本考虑和长远利益的理性选择。

把产品的质量托付给经营者的道德自律，这是不可延续的做法，换个人很可能就垮了，真正可靠的是基于现代管理科学理论的质量规则，和全员认同的“零缺陷”质量文化。

华为手机质量主管的工作职责就是严守“零缺陷”标准和倡导“零缺陷”质量文化，“零缺陷”质量文化早已不是质量主管的个人主张，而是华为的整体意志。

“零缺陷”质量文化的建立，绝不是老板做个动员搞个宣布就可以的，它需要坚实的质量体系基础，华为为建立这个基础付出了多年的艰辛努力。

华为的质量体系是1998从软件质量起步的，当时推广的是CMM标准，公司对此非常重视，要求各研发部都派人集中脱产学习，甚至成为了新员工入职培训的必修课。

2000年后当CMM标准的应用逐渐广泛时，华为又从IBM公司学习引进了IPD，更令人叫绝的是，华为人经过艰苦的研究攻关，居然打通了两种标准的壁垒，形成了分别施效于不同层面的创新性集成化质量标准体系。

2004年，深圳市仿效美国的波多里奇质量奖（世界三大质量奖之一），设立了首届深圳市长质量奖，评估专家团找上门去，动员华为一定要参加评选，因为专家们认为，如果华为不参评，那这个奖就没有说服力了。

后来，华为无可争议被评为首届深圳市长质量奖。

获奖后华为的质量管理又进入到质量回溯的新阶段，发布了质量回溯1号令、2号令、3号令······这类似于国外的FRACAS，只是针对性和实效性更强。

2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全会。

会议后，克劳士比的著作《Quality Is Free》（质量免费）在华为大卖，主管送下属，会议当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不行。

克劳士比的“零缺陷”质量文化已经在华为实践近10年了，成效卓越有目共睹，但这当然不是质量管理科学的终结。

我与华为质量管理者交流时，发现他们对“质量”的理解不再是速度快、待机长、更耐用这样的产品客观指标，上升到“用户满意”这样的用户主观感受，这是对落脚点在产品本身的质量管理理论的新超越。

现在，他们又找到了质量工作的新核心：质量就是以客户满意为中心，以持续改进为根本。

任正非的“质量文化”

华为的巨大成功引起了业界的关注，低调的任正非也被媒体当作IT教父，他的只言片语都会被拿来解读，流传出来的内部讲话更是被作为经典去研究学习。

那他近期讲话的重点是什么呢？他近期强调最多的就是“质量文化”。

什么是质量文化？质量文化是指企业在生产经营活动中所形成的，以质量价值观为核心的质量意识、质量道德、质量行为、质量规范、以及企业所提供的产品和服务质量的总和。

科技媒体对此有过一些分析解读，但我发现他们的心态其实就是追星，并没有对质量文化这个问题进行过专门研究。

实际上，“质量文化”这个概念并不是任正非的创造，而是质量大师克劳士比和石川磬教授（著有《质量管理入门》）提出来的。

具有创新性质量理论体系和方法集的人，才能被称为质量大师，休哈特、戴明、朱兰、克劳士比、田口、石川磬等人是世界公认的质量大师。

按此标准，中国就没有质量大师，任正非也算不上。

但是，任正非却是这些质量大师的杰出学生，他学习领悟了最先进的质量理论，并将之全面地运用到华为的生产过程中，然后取得了丰硕的成果。

任正非几乎所有的讲话我都学习过，但我发现他并没有什么原创性的概念，恐怕很多人不同意这个观点，因为任正非的观点是公认的新颖独特啊。

其实，任正非众多独特观点都是那些质量大师的理论在企业生产经营中的应用要点，属于理论联系实际的应用创新，任正非不是质量大师，而是质量理论的实践大师。

任正非一直在学习质量大师的理论，而媒体却只拿他的语录来膜拜，却不去学习他所学习的质量理论，这就偏离了方向，而且渐行渐远。

所以我称之媒体的宣传报道是追星，任正非的水平是多么多么地高啊，却不去报道他是克劳士比质量理论的坚定实践者，而追星式的报道对其它企业没有指导和借鉴作用。

最新的质量理论就摆在明处，任正非这个老人都能学习和应用，为什么其它企业就学不到手呢？

其实这是一项极为困难的事，质量大师戴明在日本大获成功后，在美国企业推广他的质量管理方法却困难重重。

质量大师休哈特的方法在二战前只被十家企业采用，后来因为战备需要，在国防部的强力推动下才得以实施。

为什么会这么难？因为新的质量理论总是要打破以往的组织结构，而多数企业是难以承受的，企业文化没到相应层次的话，如果硬上就可能崩盘。

“第一次就把事情做对”是质量大师克劳士比“零缺陷”理念的核心，是其著作《质量免费》的中心思想。

他认为对瑕疵的容忍会造成后期巨大的投入，而零缺陷主张才会带来最低的成本，甚至是免费的。

这个主张被华为贯彻落实了，具体的体现就是华为拒绝重奖“救火员”。

在生产线上遇到故障，有个员工跳出来解决了问题，这样的员工当然要重奖啊，而华为认为这种情况不可接受，因为这说明设计有缺陷而未被察觉，即使解决了这个具体故障，还可能有其它故障发生的可能性，所以要推倒重来。

推倒重来不是为了作秀，而是作为降低成本的理性选择，这样思考的企业极为罕见，在国内我没有见到第二家。

感想

华为荣获了中国质量奖制造领域第一名，这是国内最顶级的质量荣誉。

有媒体约稿请我写写华为获奖的事，如果仅仅是吹捧华为手机的质量如何如何高，领导是如何如何重视质量，这样的文章毫无意义。

再三思考，我决定写质量管理科学的发展史，把发展史说清楚了，华为质量的秘密也就揭开了。

总结一下，质量管理科学的发展可分为四个阶段，第一阶段是脱离生产的专职质检，第二阶段是基于数理统计的质量预测，第三阶段是基于系统工程的全面质量管理，第四阶段是“零缺陷”质量文化。

国内IT企业的质量管理水平多数处于第一和第二阶段，极少数正在步入到第三阶段，而华为是唯一一家已经进入到第四阶段的国内企业。

中国现在还是个质量弱国，外国人夸中国时会感叹中国速度、中国效率、中国产量，但却不会提及中国质量，而质量才是企业甚至国家的发展之本。

希望更多的人了解质量管理科学，更多的企业学习和实践质量管理科学，企业早日进入到“零缺陷”质量阶段，国家早日完成日本当年的跨越，成为屹立世界的质量强国。

我想，这才是宣传华为荣获中国质量奖的意义所在。

       文章来源：零缺陷

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