质量竞争能力

美国竞争力协会（ASC）在1995年曾与克劳士比先生合作设立了“克劳士比大奖”（Philip B. Crosby Medals），用于奖励在全球质量竞争力方面处于领先地位或做出卓越贡献的组织和个人。

从那时起，在与日本和欧洲企业的竞争中“质量复兴”的美国企业，更加积极地把关注的焦点集中在了“质量竞争力”上面。

如果说竞争优势是一种谁比谁做得更好、更快、更经济和更智能的比较级的概念，那么，质量竞争力则是在品质价值方面体现出来的一种与众不同的综合素质与能力。

正因为如此，质量竞争能力被越来越多的组织当作经营管理的核心所在。

从这个意义上来说，各个国家设立质量奖，其目的就是用一种具有质量竞争优势的经营管理模式来引导企业取得卓越的绩效，包含财务的和非财务的绩效指标。

所以也被叫作“卓越绩效模式”。

问题是，实用主义往往能够让理想主义哭笑不得，扼腕兴叹。

中国企业并没有看到设立质量奖项的真正意图，而只是为了其表面的“获奖创品牌”的实用意义，变成了一次营销活动了。

事实上，大家习以为常的IS09000国际标准，其最初的意图也是帮助组织构建质量系统，以逐渐在内部培育和打造出质量竞争能力。

然而，悲剧再次上演，大家只是把它当作了种“投标”的条件，大多流于形式，只是做些书面上的、表面化的认证和审核而已，大有买椟还珠之嫌疑。

众所周知，ISO9000里面有一个广为人知的质量管理“八项原则”。

我曾经对许多的企业中高级管理者们进行过测试，当然也包含质量管理的负责人，结果总是出现大眼瞪小眼、面面相觑的尴尬场面。

因为基本上没有人能说出全部八项原则，虽然他们的取证也有快20年了。

我对他们说，这“八项原则”实际上并非所谓的什么原则。

因为当我们中国人谈原则的时候，往往不以为然，也只是为了应付审核背诵一下而已。

其实，这“八项原则”背后还隐藏着一段故事。

我们知道，ISO9000标准基本上是在欧洲编写的。

美国人介入之后，他们就顺着欧洲人的思路也叫原则。

但事实上，这八项原则在美国的企业里面被称作“八项能力”。

完全不需要你去背诵，而要实实在在地一步一步培养、一点一点使其在企业里生根发芽并成长。

质量竞争能力可以具体地体现在八种能力：

1、战略意图与领导力；
2、客户价值驱动
3、确定与满足需求；
4、过程的系统预防；
5、环环相扣的团队作战方式；
6、以事实和数据为基础的决策；
7、战略伙伴间的协同共赢生态；
8、持续不间断的自我改进和提升。

如果坚持在组织中培养和打造这种质量竟争能力，就可以使我们走出目前的“负循环”做品质的死胡同。

就是说，客户抱怨了，出问题了，我们就开始进行问题分解与责任归因，接着组织相关部门去研究问题、解决问题；然后还要把结果在组织内部进行落实；最后再把结果反馈给客户。

客户再不满意了，我们接着继续做......如此循环往复。

这种负循环方式，也可以叫作向内螺旋下沉式循环。

你会发现，在一个组织里，如果说一个星期只需要解决几个问题，上述循环还可以对付。

但如果有源源不断的客户抱怨的问题汇入，那么，就无法想象整个组织是如何被问题裹挟着掉进了一种被动反应式的漩涡之中的。

只有关掉问题这扇破窗，才可以打开一扇新门，那就是“正循环”做品质：品质既然是客户的价值，那么我们就要把精力和时间用在识别、挖掘、沟通确认和满足客户的价值上。

当客户获得了价值，就会回馈我们更多的订单，组织当然不要忘记：要适时地让员工分享价值，让他们有成就感、满足感和可获得感，同时也要让我们的合作伙伴们也有更多的订单。

于是，我们的员工和合作伙伴携手共进，努力为客户创造更大的价值。

这就形成了一种积极向上的正循环，或叫作向外螺旋扩展式循环。

如是，我们重温何为品质的问题，也就对品质有了一幅更加清晰、完整而丰满的画像。

如下所示：

Quantification——量化管理 
Union——联合行动
Awareness——质量意识
Leadership——领导力量
Improvement——改进行动
Training——全员培训
Yield——显著收益

我们也更加有理由相信，不如此不能生出品质的智慧，也不能在组织里创生品质的机体，更无从谈起创建“有用的和可信赖的组织”。

       文章来源：零缺陷

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