运用品质成熟度方格，走出企业品质困境！

为什么你得到的永远是问题？

我基本上每年会与国内200家左右企业有过正式或非正式的交流，谈到很多问题，比如常见的就是：

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追求质量本来是一种管理的艺术，它需要我们建立正确的观念并执行有效的管理的计划，从而预防不符合项的产生。

提高生产效率，提高竞争力，从而使工作充满乐趣，否则你将会整天被层出不穷的质量问题搞得头疼不已，筋疲力尽。

这恰恰是因为采取了一种错误的观念，或者用了一种传统的质量智慧来指导你的工作。

所谓传统的质量观念有五个：

1. 质量就是美好的东西，贵重可人，光鲜夺目，具有相当的价值和分量，代表身份和地位。这样把质量引申到一种虚无和感觉的境界，使它成为一种无法衡量，无法操作的东西；

2. 质量一定是一种抽象的名字，它是无法评估、无法衡量的，因此它是没有意义的；

3. 质量是有经济成本的。一分钱一分货，要有好的质量就需要有高的投入；

4. 所有的质量问题都是一线操作人员造成的，尤其经常发生在制造业的生产线上，这是尤其错误的概念；

5. 大家常常认为质量是质量部门的事情，是一小撮人躲在角落里搞出来的东西，是质量人员要为它负责的事情，我们其他人并不管它。

显然综上所述，五条错误的概念，传统的智慧直接导致我们错误的方法、错误的思维、错误的道路，最后产生错误的结果。

这样一来，问题滋生问题。就是不断与问题为伍。

解决问题要眼睛向内，比如“我”遇到什么问题，我有什么问题，这样才能解决问题。敢于暴露问题才能有效诊断并解决问题。

质量的本质

1.质量就是符合要求，不折不扣的符合客户已确定之要求。

2.质量的本质是管理而不是技术活动。

3.质量是骨骼，财务是血液，关系是灵魂。

4.质量人的定位之一是判断好坏，但是不能交由能够从这种判定中获得好处的人。

5.质量部门的独特之处在于其成功与失败是由其他部门引起的。

6.成功的质量管理者的特质是能够打进大家的业务圈子，跟大家相处愉快的人，他所能为公司做有价值的事情，包括及早预见到缺陷并加以防治，在适当的时间给出建议并改变工作方向。

7.建立质量组织不复杂，复杂的是构建顺畅的质量工作。如果有一件事很容易了解但是做不到，想必原因有二：一是管理层不相信员工能够做有关质量的决定；二是管理层不了解质量工作的价值。

8.犯错并不可怕，可怕的是重复犯错，重复犯错是因为没有引起足够的关注。

9.成功的质量提升方案特点是项目经理能够与管理层沟通，甚至克制到不会跟他们产生冲突，并让人们具有质量意识的方法，是让人们能够轻松的跟质量观念相处。

QMMG是在什么场景下提出的？

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1.QMMG首先是克劳士比遇到了问题，为了说服大家关注质量而开发的一个管理工具。

2.克劳士比说我一直在用各种方法说明质量太重要了，质量工作的好坏是由他人说的算，不能全部交给专业质量人员，而是需要人人担责。

3.在企业中，让大家重视质量，这种思想的改变过程完全是质量人员的个人魅力及说服技巧，如果人们喜欢并信赖这位经理，那就好办了。但是即使有一个好的工作成果也不能保证你有权利继续开展质量提升活动。

4.这一套评估系统称为“品质管理成熟度方格”(Maturity Grid)，这一套方格制度在ITT的许多产业中被普遍使用，而且很成功。

5.成熟度是生理学和心理学的词汇，他认识到企业是生命体，有机体，才有成熟的概念。而不像传统的质量学派用数学、物理学把质量界定了，打点连线、西格玛、无限趋近于零、持续改进的概念，本质上是机械体，是以物为本的。

这套系统的可贵之处，便在于你不需要是个专业质量人员才能使用它，而所需做的便是了解你公司目前所发生的事情。

如何正确使用成熟度方格

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1. 我们要从不同阶段的要求去审视企业的不同发展阶段；

2. 可以从个人与组织的层面认识成熟度的不同阶段；

3. 看到这个表格用它来干什么？“照镜子，打板子，扎锥子，量尺子，敲锤子”。

4. QMMG是管理沟通的工具。目的是促成改变。照镜子不是目的，促成觉醒，促进自立，促成改变的动机是目的。 

5. 理解各个时期的关键特征，觉醒期是一个关键节点：从认识到改变，就像从0到1的质变。从觉醒期到确定期，则是量变的提升。

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企业品质成熟度进阶的秘钥：零缺陷品质文化变革

1. 品质变革是站在组织管理成熟度，不仅仅是质量管理成熟度。

2. 用组织成熟度，从大往小推动质量管理成熟度，大处着想，小处着眼。质量不仅仅是质量本身的事情，必须放到组织层面。

3. 值得注意的是，建立一个明确的，清楚且涵盖整个工作的政策，避免未来可能会发生的种种问题才是其价值。

4. 问题重复发生，那是你没有找到关键行为。

当我们识别出关键行为之后，我们要做的工作就是分析为什么这些人不去做这些关键行为。

为了让大家更好地理解，我们利用医院中医生洗手的关键行为来分析。每次查完一间病房后，医生要洗手，这项关键行为是多么简单，但是在很多医院却得不到落实，这大大出乎院方的意料。

当我问你为什么这些医生不洗手时，你第一个想到的原因是什么？你第一个想到的原因很可能是这些医生太懒、不负责任。如果你这么想，你就落入了“基本归因错误”的陷阱。

我们往往会将一件事情失败的原因归结为是当事人的态度或品质的不当，进而导致了事情的失败。

工作标准是零缺陷

中国的企业普遍在质量认知方面偏浅，在质量教育方面投入偏少或者走形式。我接触到很多质量人员，对质量理解不到位，停留在使用质量工具和重复性的常规工作层面上。没有真正去思考如何进行事前预防、事中控制、事后提升。

克劳士比先生在1961年首次提出的是工作执行标准零缺陷。

工作标准是零缺陷，而不是自己想当然。这是非常实际的。在企业中，其实有很多人的工作标准就是零缺陷的。

我曾到访过的一家客户的一位司机，就是工作标准零缺陷（每次都提前30分钟到），海底捞在客户服务上工作标准零缺陷，胖东来的服务，他们认真对待要做的事情，这是零缺陷战士具备的零缺陷精神。

这才是企业最大的痛点。所谓的质量意识就是这些东西：用零缺陷的工作准则去做事。克劳士比认为企业真正应该表彰、提倡的是这些人，他们不应该默默无闻，却没有被发现。

工作标准在结果层面上呈现的PONC削减、客诉降低是关键发力点。比如过程模式作业表也是一个落地的有效工具。质量管理的核心就是管理过程。把过程及过程要求提清楚，工作标准是零缺陷。

       文章来源：零缺陷

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