公司的质量心态，很真实

有趣的是，作为“质量专家”，我走到哪里，企业中各层级的人们、尤其是质量人都会把我当作“亲人”，对我滔滔不绝地谈论各种经营管理的问题——虽然很多时候都是借用质量的名义。
 
我一直都是一位不错的聆听者，总是认真地听他们带着不同的情绪谈论着“质量问题”，却时时地透过质量这个放大镜去理解和洞悉他们的思绪、心境与逻辑。

我曾经对一些老总们说，真希望他们能够多花些时间找中基层的人谈谈，听听他们“吐槽”——虽然未必能够听到真话，但也一定会大有裨益的。
 
因为人们谈的是公司的问题，实则可视为对工作的一种无声的抱怨与抗议，甚至是一种长期积压在人们心里而又无处诉说的愤懑之情——但这些，可是对公司“隐形负债”的一种真切的有形描述呵。
 
比如，一些公司抱怨说：
 
· 品质认知程度不高，一些部门领导认为品质是品质部门的事情？

· 生产单位对员工的激励政策普遍倾向于进度，员工品质意识淡薄，忧患意识差,品质理念很少入脑入心；

· 权力高于程序和图样要求，凭经验操作比较普遍；

· 操作者对检验人员依赖性高，自检能力不足，违章操作屡禁不止；

· 为什么“常见病，多发病”仍然没有得到有效扼制，过程管理与控制仍然出现低级错误？ 

· 尽管各企业的品质管理体系运行多年，总体有效，但执行力不够仍是品质管理由临的主要问题 ;

· 各级“一把手”对品质的重要性认识不够，部分干部员工的品质理念不正确。事前控制的理念薄弱，缺乏预先的策划，出现问题了才引起重视；进度紧张时，常常会忽视了对品质控制的要求;

· 对供应商品质管理不重视、缺少经验和手段。那种签完合同就甩手的意识还存在！

· 品质管理的工具和方法还基本上存在于企业部分品质管理专业人员的头脑里，而真正需要、必要并且真正能够产生实际效果的设计、工艺、采购、生产等专业人员对品质管理工具和方法的掌握和应用不足 ;

· “品质是说起来重要，干起来次要，忙起来不要”还存在于部分干部员工思想；"品质信息不透明"及"不遵守工艺纪律"等行为还时有发生；对工作中的问题视而不见或 麻木不仁的现象还比较普遍 ;

· 各企业都有完整的品质管理体系，有各种管理制度，企业领导都很重视品质，也采取了很多措施，做了大量改进工作，但为什么取得效果不明显?

......
 
还有一些公司编成了顺口溜——把严肃变成了滑稽，也就透着许多无奈：
 
“三个不要”

不要把公司当成返工返修场；

不要把公司当成废料垃圾场；

不要把公司当成产品试验场。
 
“四个没有”

1、公司的所有主机客户没有一个能够达到满意或不抱怨的，要求总经理参加的“黎明会”、“落后会”不计其数，效果甚微，在主机厂的排名中全部靠后；

2、公司的所有供应商的所有环节没有一个值得放心，不出问题，质量达到完美的企业，全部不同程度出现问题；

3、公司的所有客户没有一个索赔为零的客户，全部都是退货如山，损失巨大；

4、公司的所有产品因供应商的问题没有一个不出问题，全部不同程度出现过问题，且问题之大，数量之多，后果之严重，前所未有， 面临批量召回的严峻现实。
 
“六个可怕”

违规失信最可怕；

失控失管最可怕；

原因不明最可怕；

掩盖问题最可怕；

恶化巨变最可怕；

源头缺陷最可怕。
 
总结一下，套用克劳士比先生的“公司的质量心态”用语，企业管理者们普遍呈现出一种“岁月如梭，欲话质量好困惑”的心态：“我们不知道为什么你质量会有问题。”

因为“管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具。只不过他们时常把质量的功能视为像警察一样，其实任务就是在犯罪现场抓罪犯。他们认为，如果要求没有被符合，是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故”。
 
问题是，无法解决的问题总是到处都有。

“问题滋生问题， 而缺乏一套可以公开改正这些问题的方法，从而造就了更多的问题，进而在管理层造成情绪问题”。
 
这是克劳士比先生在“质量管理成熟度方格”中描述的 “不确定阶段”的典型特征。
 
用克劳士比先生的话说：

这类公司“多少有点儿像酗酒者，他们头号的症状便是斩钉截铁地否认这种状况的存在”。他们知道有问题，却不知道为什么；“虽然他们知道这并不是由于他们工作得不够卖力，可是大多数人都对于需要投入如此巨大的人力物力才能维持运转这点，感到十分沮丧”。

       文章来源：零缺陷

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