中层管理者会消失吗？

1、 警惕中层管理者的“人浮于事”

中层管理者的具体工作是知识工作，往往应该高标准严要求，应该精干多产。

组织的中层管理岗位人浮于事会打击员工的积极性，损害取得的成绩，破坏成就感，造成不满，最终损害组织绩效。
 
2、新型中层管理者的“真实”影响力

他们是掌握高深知识的专业人员，他们要切实做出决策；他们的职能不是建议和指导，而是从事具体的“运营”工作。

从层级、报酬、职能方面衡量，他们都不属于最高管理层，但仍然具备最高管理层的影响力。
 
3、岗位设计的焦点必须从关注权力转而强调责任

包括最低层次的专业岗位和管理岗位在内，所有工作岗位都必须聚焦于企业的目标；必须聚焦于贡献，并拥有各自的目标；必须根据任务来组织相关工作；必须根据在职者需要和提供的信息流来彻底思考和构建；必须在决策结构中占有一席之地；不能再单单根据下行权威来设计。
 
4、明确“决策权”——“谁有权调整决策？”

知识组织需要明确决策权，要求彻底思考决策权在各部门之间的归属。

知识组织要远比被其取代的“直线”组织复杂。

除非清楚地理顺决策权，否则容易陷入混乱。
 
5、对最高管理层的要求

最高管理层在知识组织中最重要的“公众”是高度专业化的年轻知识工作者，最高管理团队都需要与这些知识丰富的年轻专业人员建立联系。他们也是最需要与最高管理层建立联系的群体。

他们最不容易理解最高管理层正在致力于什么事务，最难以看清企业的整体，最不容易聚焦于企业的目标和绩效。然而，由于他们掌握高深的知识，所以有可能在职业生涯早期就会发挥重大作用。

在20世纪50年代初，计算机和自动化往往占据报纸头条，人们纷纷预言中层管理将会消失。80年代有人再次告诉我们中层管理将会消失，所有决策都将由计算机或最高管理层根据一个“全面信息系统”制定。

很少有预言被如此迅速、彻底地证明是谬误。

就在这些预言被广为宣传的时候，中层管理开始快速发展壮大，且势头一直保持至今。

实际上，50~70年代或许可被称之为中层管理时代。在整个劳动力大军中，没有任何其他群体的增长速度如此之快。

诚然，该时期有一股强大的力量在发挥作用，减少了中层管理岗位的数量。然而，这股力量并不是计算机、自动化或任何其他新技术，而是以英美为代表的各国产业界轰轰烈烈的兼并、接管、收购带来的压力。

在这波潮流中，无数销售和会计事务所被兼并或关闭，大量中层管理岗位被撤销。然而尽管存在这股力量，社会对中层管理人员的需求仍在稳步增长。

当然，经济衰退时期是例外，如60年代末的英国，1970~1971年的美国。

在没有直接受到兼并或收购影响的企业以及公共服务机构，对中层管理人员的需求大幅增长。

下面是制造业的若干案例。

在制造业领域，自动化得到了最广泛的应用，计算机也变得像几代人之前的烟囱一样司空见惯。

一家大型美国汽车企业近期建设了一座重要的制造工厂，旨在从事一款新车型的全部生产工作。

1949年，该企业的一家同等产能的工厂投产，而近期建设的这家工厂，是1949年之后该公司兴建的第一家自动化工厂。

两家工厂相比，蓝领工人和文员等普通雇员的数量减少了1/3。然而，这是生产率正常提高的结果，而不是生产过程转向自动化的结果。

最高管理团队的规模基本没变。但中层管理团队，也就是工资高于总领班低于工厂总经理的人员，几乎是1949年工厂中层管理人员数量的5倍。

英国一家作为全球行业领导者的大型材料公司，1950~1970年间业务量增长了45%。

在这段时期的最后几年，由于经历了两次重组，创始家族的年老成员被职业经理人取代，所以高层管理团队的规模实际上有所缩小，工厂和办公室中的普通员工数量都增长了1/3，但中层管理人员的数量增长为原来的3倍。

这些例子实际上仍旧低估了中层管理人员的增长率。

在同一时期，中层管理人员比例高的行业，比多数其他行业的增长速度更快。

1970年，美国经济活力的代表不再是通用汽车公司，而是IBM公司。

在IBM公司或任何其他计算机企业，中层管理团队的规模要远远大于汽车、钢铁等传统制造型企业。

1950~1970年间，制药企业的中层管理团队同样大幅增长。

无论根据哪种定义来衡量，医院的最高管理层人数并没有增长，仍旧设置一名行政主管，或许大型医院会为其配备一名助理，还有受托人和一名医务主任。

根据每天为每位病人服务的雇员数量来计算，普通雇员人数不仅没有增加，反而减少了。

另外，在厨房、维修部门以及其他普通领域，医院需要的劳动力数量也大幅降低。但包括技术人员、工程师、会计师、心理学家、社会工作者在内的中层管理人员的数量激增，至少是原来的4倍，在若干大型教学医院中，中层管理人员的数量增长速度更快。

短暂的必要矫正

总是按照这样的高速度增长，必然会超出目标造成浪费。

之所以会出现人浮于事的现象，是因为无论是否需要，从事某些活动成为了一种时髦；还因为在好年景顺应多数人的需求要比与之对抗要更加容易。

在这样的爆炸性增长时期，没人关注工作的组织问题。然而，大规模扩张必然会改变工作的性质，而不仅仅是增加工作岗位的数量。

如果不深入研究并改变工作及其组织，就会产生浪费、重复劳动，随后组织就会变得过于臃肿。

组织的中层管理人员出现人浮于事、人员浪费的例子比比皆是。

最严重的是美国的一些国防项目。

法国幻影战斗机是1950~1970年间性能最好的战斗机之一，当年为了设计这款战斗机，法国政府雇用了大约70名工程师和设计师，他们以创纪录的速度完成了这项工作。

与之对比，美国类似的开发项目可能会有3000名工程师和设计师，耗费的时间可能相当于设计幻影战斗机的4倍。最终，该项目可能以高得多的成本获得一个劣质设计。

因此，有中层管理繁荣，就必然会有“中层管理萧条”。

中层管理在遭遇首次重大的经济挫折时，必须进行大幅度调整。调整最早出现于英国，在60年代末英国经济陷入严重衰退，兼并、收购活动一浪高过一浪，导致中层管理人员和专业人员大量失业。

1970~1971年，虽然美国经济也出现了衰退，但业界的反应要温和得多，2年内管理岗位和专业岗位的大学招聘人数大幅削减，但已经就业的中层管理人员几乎没有被裁员。当然，特别艰难的航空航天和国防工业领域除外。

这样的反应，无论多么令人痛苦，但从根本上看有其合理性。当然，形势的发展往往会矫枉过正。但起码会迫使管理层深入思考工作是什么，以及需要什么。

这类思考对于中层管理工作尤为重要。几乎没有哪个领域的人浮于事会造成如此大的损失。

中层管理人浮于事的代价远远不止浪费金钱，还会损害工作绩效，打击员工的积极性。

这种反应也往往是短暂的，1973年美国经济就已走出萧条，中层管理人员的数量再次恢复了增长。

即使在仍存在严重经济问题的英国，1972年过后中层管理人员的增速也再次加快。

人浮于事的危险

中层管理者的具体工作是知识工作，往往应该高标准严要求，应该精干多产，即便有不足之处，也应该是人员短缺。

组织的中层管理岗位人浮于事会打击员工的积极性，损害取得的成绩，破坏成就感，造成不满，最终损害组织绩效。

中层管理的繁荣及由此造成的人浮于事，尤其削弱了大型企业员工的士气和积极性。

五六十年代，企业、政府、学校、医院招聘了大量年轻的中层管理者，而人浮于事是导致他们产生不满和失望的重要原因。

这些人的收入和福利待遇都非常丰厚，但却没多少工作可做，没有足够的挑战，没有足够的贡献，也没有足够的成就，有太多的人只是在瞎忙。

受过系统教育、能力突出的年轻人越来越喜欢在小企业或中等城市的行政部门工作，当被问到原因时，他们总是说：“起码我有事可做。”

首要的教训是需要保持中层管理的精简。需要思考的第一个问题是：“真正需要做的是什么？”第二个同等重要的问题是：“不再需要做、应该削减或砍掉的是什么？”

所以，首要的教训就是控制中层管理的规模。

然而，更需要关注和思考的是中层管理工作及中层管理组织。中层管理规模的扩大不仅造成了质变，而其自身也是由于中层管理职能的性质变化而产生的。

中层管理可能将会继续扩张，但未来的增长必须方向明确、可控且受到有效管理，必须立足于对下述事实的理解：中层管理不断变化的性质；由此产生的职能、关系、结构等方面的变化需求。

具体的增长领域

在职能部门中，如今人员真正迅速增加的中层管理岗位，在一代人之前几乎没人听说过。

新型中层管理者是掌握高深知识的专业人员，包括制造工程师、工艺专家、计算机程序员、税收会计师、市场分析员、产品和营销经理、广告与促销专家等。

传统的中层管理者本质上是员工的指挥官。
新型中层管理者本质上是知识提供者。

传统的中层管理者对向其汇报工作的下级人员拥有下行权威。
新型中层管理者对无权指挥的人本质上负有横向责任和上行责任。

最重要的是，传统的中层管理者基本上从事例行性工作，不做决策，只是执行决策，最多只是遵从原则并使其适应具体情况。他们的职责是保持一个自己既未参与设计又不期望改变的系统顺利运行。

当然，这恰恰符合管理者的传统定义，即对他人的工作负责，而不是对自己的工作负责之人，当然，该群体奠定了除美国和日本之外其他国家（尤其是欧洲国家）传统社会管理结构的基础。

在美国和日本，传统上最高管理层是从中层管理人员中提拔上来的，也就是说，企业最高管理层是一步步升上来的。欧洲国家则并非如此。

在英国，管理者和最高管理层（即董事会）之间存在巨大的鸿沟，某种程度上现在依旧如故。甚至在一些大型企业，直到最近董事会吸纳的成员都是从未履行过运营管理职能之人，甚至是从未在企业工作过的人，如有名望的前公务员。

在荷兰，专业的大型现代企业的最高管理层也很少出身于运营管理阶层。在欧洲各国，多数最高管理层成员的职业生涯都是在政府机构中度过，后来直接空降至企业的最高管理岗位。

人们通常认为企业内部一步步成长起来的运营经理不适合在最高管理岗位任职，就算他们是大学毕业生也不行。

这种社会结构能够运作，而且在许多情况下能够很好地发挥作用。该事实表明，传统上欧洲人认为中层管理者关注的是例行性事务而不是决策、重在维持现有业务而不是思考发展方向，这种观点确实曾经非常合理。但该观点不适于新型中层管理者。

对决策的影响

由于新型中层管理者是掌握高深知识的专业人员，所以他们的行为和决策会直接对企业及其能力、绩效、方向产生重大影响。

下面是若干非常典型的例子。

从层级和报酬来衡量，宝洁公司肥皂和清洁剂部门的产品经理毫无疑问属于中层管理者，但他们没有指挥权。

具体从事这项工作的人，分别向各自的职能主管、制造经理、销售经理、化学和开发实验室主任等汇报工作。

但产品经理要对上市产品的开发、推广和绩效负责，决定产品的具体规格及定价，拍板在哪儿及如何进行市场测试，负责确定销售目标等。

产品经理不掌握直接的指挥权，不能发布命令，但的确掌管广告和促销预算，这在很大程度上决定着一种新消费产品的成败。

机床公司的质量工程师同样没有指挥权，并且除了初级质量工程师之外没人向其汇报工作。但质量控制工程师监督制造过程的设计和结构，采纳的质量控制标准很大程度上决定了制造过程的成本和制造工厂的绩效。

实际做决策的是制造经理或工厂经理，但质量控制工程师能够否决他们的决策。

税务会计师也没有指挥权，不能下命令，除了秘书没人向其汇报工作。然而，实际上税务会计师甚至对最高管理层的决策也拥有否决权。

税务会计师对企业行动方案的税后后果的看法，往往决定了能做什么及必须如何做。

宝洁公司的产品经理、机床公司的质量控制工程师、税务会计师等都不是“直线”管理者，但也都不是“参谋人员”。

他们的职能不是建议和指导，而是从事具体的“运营”工作。从层级、报酬、职能方面衡量，他们都不属于最高管理层，但仍然具备最高管理层的影响力。

显然，若干关键决策不能由这些人来制定，包括业务是什么以及应该是什么、关键的人力和资本资源如何配置。

但即便是这些关键决策，也需要他们贡献基本的知识，否则就无法有效地制定这些决策。而且，关键决策只有被新型中层管理者纳入自己的知识性和专业性工作，运用掌握的权力履行相应的责任，否则关键决策不可能得到落实。

即使没人向掌握高深知识的专业人员汇报工作，但他们依然是管理者。现在可以明确指出，即使新型中层管理者比最高管理层低5~6个管理层级，但在影响力和责任方面他们依然属于最高管理层。

重组为知识组织

不像某些人的预言，中层管理者不仅没有消失，实际上甚至传统的中层管理者也依然存在。

但以往的中层管理正在转变为未来的知识组织。

这就需要重组个人和组织的工作岗位。

在知识组织中，包括最低层次的专业岗位和管理岗位在内，所有工作岗位都必须聚焦于企业的目标；

必须聚焦于贡献，并拥有各自的目标；
必须根据任务来组织相关工作；
必须根据在职者需要和提供的信息流来彻底思考和构建；
必须在决策结构中占有一席之地；
不能再单单根据下行权威来设计；
必须认识到所有岗位都有多个维度。

传统上，中层管理岗位一直设计得比较小，主要是因为中层管理者的权力一直受到限制。

在当今的知识组织中，我们必须思考：“该岗位能够做出的最大贡献可能是什么？”也就是说，焦点必须从关注权力转而强调责任。

决策权的明确化

知识组织需要明确的决策权，要求彻底思考决策权在各部门之间的归属。

知识组织要远比被其取代的“直线”组织复杂。除非清楚地理顺决策权，否则容易陷入混乱。

知识组织的设计也是为了能承担更大的风险，其运作不再是循规蹈矩的“例行公事”。

知识组织是一个决策机构，而不仅仅按照预设的节奏机械性运作，也不单单为了实现已知的成果。

由于事情常常会以意想不到的方式变糟，所以除非明确赋予某人或某部门及时调整决策的权力，否则组织的运作必然出现障碍。

一家大型制药企业决定在未来一年内推出8种新药品，这是该公司过去一年中推出新药品数量的2倍。

来自所有职能部门，所有管理层级，所有主要区域的人员构成的任务小组经过长达一年的讨论，制定了一个详尽的跨国经营战略。

部分药品将首先进入欧洲市场，部分进入美国市场，部分首先提供给全科医生，另一些则提供给专科医生或医院里的医生。

当药品上市后，最不被看好的两种药出人意料地畅销，而最被寄予厚望的两种药却遭遇了意料之外的挫折，以至于严重影响了增长速度。

在制定战略时没有人深入思考过：“若情况出乎预料，谁来负责调整决策？”结果，企业内部各部门出台了无数报告，进行了无数研究，召开了无数次会议，但却没有采取任何行动。

最终，该企业丧失了所取得的成就带来的大部分利益。

出乎意料取得成功的两种药品没有获得所需的支持来充分利用被医疗界广为接受的机会。反而竞争对手迅速跟进模仿，获利颇丰。

这两种药品的临床试验和市场推广工作都遇到了意料之外的困难，部分需要大幅削减，另一部分需要大幅提高。人人都看出了问题所在，但没人有权调整原先的决策。

在新型中层管理者构成的知识组织中，任何项目、任何决策、任何规划都将必须思考和回答下述问题：“谁有权调整决策？”这就要求，新型中层管理者掌握的权力远超传统美国中层管理者的想象。

在知识组织中，甚至直线管理者也将需要更多而不是更少权力。

对最高管理层的要求

在知识组织中，最高管理层不能假定“运营人员”按照指示开展工作。

最高管理层必须接受中层管理者切实制定决策的事实。

同时运营部门也不能像欧洲企业传统的做法那样，假定自己可以摆脱最高管理层开展工作，而是必须透彻理解最高管理层的决策。

事实上，知识组织中的中层管理者必须承担“教育”最高管理层的责任。最高管理层必须理解知识组织试图做什么和能做什么，必须理解中层管理者有关企业面临的主要机会、主要需求、主要挑战的看法。

最后，中层管理者必须落实最高管理层关于业务是什么、应该是什么、企业的目标、战略、优先事项等方面的决策。否则，中层管理者将不能做好本职工作。

最高管理层需要理解知识组织，需要与其建立沟通渠道。传统上，美国人往往假设最高管理层了解中层管理岗位，因为他们来自中层，但该假设已经不再有效。

即使从中层晋升到最高层的管理者，也只能直接接触一小部分知识组织的职能工作。而一些最重要的中层管理岗位将不再作为个人晋升至最高管理层的准备或检验阶段。

事实上，在重要的中层管理领域，最有能力的人甚至不希望晋升至最高管理层，而更喜欢待在自己的专业领域。

一般而言，计算机专业人员往往希望留在专业领域从事信息技术工作。同样，无论是物理或技术研究领域，还是人文或经济研究领域，多数人员都希望从事本专业的研究工作。

最高管理层在知识组织中最重要的“公众”是高度专业化的年轻知识工作者，而他们也是最需要与最高管理层建立联系的群体。

他们最不容易理解最高管理层正在致力于什么事务，最难以看清企业的整体，最不容易聚焦于企业的目标和绩效。

然而，由于他们掌握高深的知识，所以有可能在职业生涯早期就会发挥重大作用。在任何规模或复杂性的企业中，最高管理团队都需要与这些知识丰富的年轻专业人员建立联系。

最高管理团队的每位成员每年都可以与这群掌握高深知识的年轻专业人员座谈几次，对他们说：“我没有既定议程，没什么要训诫你们的。我来这里是为了倾听大家的声音。

现在你们的任务是告诉我，关于你们的工作最高管理层需要了解什么内容，你认为能使工作最富有成效的方式是什么，本企业的问题在哪，机遇在哪。最高管理层做的什么事情对你的工作有帮助，什么事情阻碍你的工作。

我只有一个要求，那就是请你们知无不言言无不尽，认真承担起告诉我、教育我的责任。”

总体来看，在知识组织中，最高管理层的工作是调动、组织、安排、指导掌握知识的专业人员。当今组织中的管理者和专业人员不能再被视为或作为下属。在层级、薪酬、权力等方面，专业人员都位于中层，但他们不再是下属，而是同事和晚辈。

归根结底，“管理”意味着用脑力代替体力，用知识代替习俗和迷信，用合作代替强制，用责任代替等级服从，用绩效权威代替权力压迫。

因此，知识组织一直以来都是管理理论、管理思想和管理抱负追求的理想，如今知识组织正变为既成事实。

第二次世界大战以来，管理岗位的巨大扩张把中层管理者转变为掌握高深知识的专业人员，这些人把知识应用于工作，制定对整个组织的绩效能力、成果、未来发展方向产生重大影响的决策，并以此取得薪酬。

对管理者进行管理的中心任务是，让这些位于中层的知识性专业人员真正发挥作用，并帮助他们取得成就。执行该任务的过程才刚刚开始。

总 结

1950年前后，人们纷纷预言中层管理即将消失，实际上中层管理却以惊人的速度蓬勃发展，不过中层管理的人员构成发生了变化。

以往的中层管理者正在变为当今掌握高深知识的专业人员。

他们是受过系统教育，薪酬丰厚的专业人员，受雇是为了提供知识而不是监督他人。

这就要求重组个人和组织的工作岗位，要求强调责任而不是权力，还要求重新思考决策权和决策结构，进而改变最高管理层的角色。

       文章来源：零缺陷

       本网站刊载的所有内容，包括文字、图片、音频、视频、软件等，如非标注为“原创”，则相关版权归原作者所有，如原作者不愿意在本网站刊登相关内容，请及时通知本站，我们将第一时间予以删除。

曜分享

分享精彩资讯