员工需要的到底是什么？

曾经在比亚迪的一次高管研讨上，有人就提出了“仓廪实”的观点，也有人提出马斯洛的需求层次理论，还有人提了其他的管理激励理论。大家争论得非常激烈，最后就形成了两种相互对立的观点，即员工到底是需要钱，还是需要尊重。

有一位平时以所谓“直率”和“真实”自称的人，说话声音比较大，笑着说:“你只要给够了钱，什么尊重和意义，这些虚头巴脑的东西我统统不要。你让我干什么我都去干。” 有人为他鼓掌，更多的是附和的笑声。

我正要说话，一位女性要求发言，并特意站了出来，走到大家面前，说想分享一下自己的经历。

她说，十几年前她跟各位的想法一样，从外地来深圳打工，就是为了赚钱，想要过上好的生活。她非常勤奋努力地工作。后来有了钱，买了房子、买了车，结了婚，有了孩子，也有了事业，可以说什么都不缺了。

但是，她开始经常生病，尤其是心理状态不佳，非常孤独和痛苦。她为此还专门去看了心理医生。最后她明白了，那是因为她迷失了自我，找不到生活的意义，更没有找到生命的意义。

从此以后，她不仅努力从工作和生活中去寻找生命的意义，还帮助她的朋友们和同事们发现人生的价值。如今，她对物质方面的需求越来越淡泊，而把更多的精力用在精神追求上，比如读书学习，帮助他人，在工作中发挥创造力，这都让她觉得生活很有意义，内心非常快乐。

在这位女土发言的过程中，大家都静静地听着，其间她说到动情处眼含泪水，下面更是一片沉寂。最后，当她结束发言的时候，大家报以热烈的掌声。

虽然这次关于员工需要什么形式的讨论并未形成一致的答案，但是我相信，这位女性的现身说法，将会在每个人的心里留下深刻的印记。

无独有偶。英国的肯耐珂萨高绩效研究中心在2012年曾经就此问题进行过全球调研，即使他们戴着有色眼镜来做中国的调研，但得出的结论依然发人深省。

显而易见，在他们看来员工需要的就是尊重，由此展开“需要”的各项关键因素，并进行了全球员工与中国员工的对比：

Recognize / 认可：全球20％，中国19％；
Exciting work / 令人振奋的作：全球7％，中国6％；
Security / 安全：全球18％，中国17％；
Pay / 薪酬：全球25％，中国31％；
Education＆ Career Growth / 教育与职业发展：全球9％，中国9％；
Circumstance / 环境：全球11％，中国12％；
Truth / 真相：全球10％，中国7％。

是不是感到有些惊讶?

许多管理者看到上述对比数据之后，往往会对“员工需要”的问题有了新的认知和思考。

克劳士比先生在学院成立之初，就埋下了一颗成功的种子ー一“尊重”( RESPECT)，也就成为学院的核心价值观之一。

克劳士比先生还定义了其基本的含义，并带头按此遵守。日后又逐渐地推广到了合作的客户那里，以作为一切成功关系的基础。

“尊重”( RESPECT)：

切记：(Remember)每个人都有自已的内心情感，即使是处于组织底层的员工；
期望：(Expect)期待杰出的表现，让每个人都清楚你觉得他们都很优秀；
开始：(Start)以友好的问候开始每一天；
计划：(Plan)计划每一个过程以确保成功；
教育：( Education)持续地教育每一个人，包括执行官在内；
正确：(Correct)改正错误的问题而不是责备；
真实性：(Truthfulness)人们往往用信任衡量尊重的程度。

其核心，实际上就是在回答一个问题：员工到底需要什么?


1
当员工感受到尊重意味着什么

乔治敦大学的克里斯汀・波拉斯曾经对全球近2万名员工做过一个调查。

当员工被问及最在乎什么时，他们最常见的答案就是 : 得到上级的尊重。

而现实的情况却是，那些受到尊重的人——通常是担任管理或其他高级职务的人们对此并不以为然，甚至于觉得员工太“矫情”。

波拉斯的结论是，那是因为领导者对工作场合的尊重理解“不够全面”，或者可能“根本意识不到”这个问题。

但这个问题，却在职场中是实实在在存在的。

当员工加入一个组织，通常希望通过职业成长完善自己，逐渐在组织中获得认同，在此过程中，尊重构建了重要的反馈机制，起到了催化剂的作用。

马凯特大学的助理教授克里斯蒂・罗杰斯的研究表明，在工作中感到受尊重，可以帮助员工从“这令我感到奇怪”，到相信“可能这真的是我”的认知转变；认为自己受到尊重的员工对自己的工作更满意，对公司心怀感激，更忠诚，反之，遭到不敬对待的员工中，有80％的人花费大量的工作时间反复思索这种不良行为，有48％的人故意减少付出的努力。此外，不敬对待还会在同事间蔓延，甚至影响到顾客身上。

为此，罗杰斯花了15个月的时间，在一所美国州立监狱从事研究女囚的特殊工作的项目，并将研究成果发表在《哈佛商业评论》上，标题也是一目了然：“你的员工感受到尊重了吗？”罗杰斯的研究表明，对员工存在两种截然不同的尊重：应得到的尊重和赢得的尊重。

前者是团队或组织中所有的成员都需要的无差别的共同诉求，可表现为彬彬有礼以及承认团队中所有成员的价值的良好氛围；与此相反的氛围，则意味着过分的监督与过度的管理，无理行为以及滥用权力，以及员工可以相互替换的紧张气氛。

而后者，可以满足优秀员工被认可的需求，区分出表现可圈可点的员工，并肯定每个员工都有独特的长处和才干；反之，如果窃取别人的胜利成果，或者忽视员工取得的成绩等现象，就说明组织中缺乏“赢得的尊重”的氛围。

Televerde是一家以技术为中心的B2B营销公司，员工主要是女因。她们的工作就是代表公司的客户打电话联络企业，帮助客户销售团队进行预约。

这些女囚们经过数月或数年的铁窗生涯，已经被定性为危险的和邪恶的人，自我价值普遍被贬损。

但从到岗的第一天， Televerde就向她们传达这样的信息：你们是值得被尊重的，你们有机会成为商业世界的成功一员。为此，公司的新人被称为 Televerdian，欢迎词是:进了这扇门，你就是同事，而不是囚犯。而称呼也被改为“某某女士”。

这里有工资报酬，也有清洁和景观美化的工作环境。公司还为她们描绘了许多职业发展的前景，有专门的培训课程，职业图书俱乐部和刑满释放前一年为期6个月的系列讲习班；还可以申请公司的高等教育奖金，对于做出好成绩的还有相关的奖励。同时告知：被释放后她们有机会回到这里上班——事实上之前有约25％的人都做到了。

工作场所中的物品也在提醒员工她们的价值，比如说，来自客户公司明星CEO感谢员工出色工作的签名海报；工作场所的设计也尽量减少人们相互之间地位的差异。某员工说，在这里你被当作成年人，你将得到应有的尊重，人们认可你是有价值的、被需要的人。

由于监狱规定所限，女囚们无法获得加薪、奖金或晋级。但公司取而代之的，是从招聘流程开始就帮助她们在培训中一次次地通过考试，而每一次小的胜利都为员工和经理提供了正式承认新员工成绩的机会。

新员工还经常与企业员工或囚犯员工培训师参加一对一反馈会议。公司还在内部公开宣传员工的成绩，每当一位员工搞定一个销售机会时，就会敲钟，所有的人同时起立为她鼓掌。对于优秀的表现，经理和培训师还会颁发荣誉证书予以嘉奖。一位员工说，因为被尊重，我们有了自信，当然就会带来更多的成功。

罗杰斯说，据他观察， Televerde的员工逐渐不再把自己视为囚犯，而是职场中人。一位员工自豪地说，每天来这里工作时，就不会觉得自己在坐牢，也不会觉得自己穿着橙色囚服，我认为自己是一个受过教育、聪明的职场人，每天都以“财富500强”和“1000强”公司的副总裁、CIO与董事进行有意义的深刻对话。这就是我。

近10年来，女囚们帮助公司年复合增长率达到8.5％，在美国、英国、阿根廷和澳大利亚共设了9个呼叫中心，员工人数达到650人，其中425人是囚犯。最可观的是，囚犯员工中再返率比全国水平低80％。

2
为什么“激励”总是失灵

我发现，各类组织中的管理者常常都有一种误解，那就是在谈政策时，他脑子中想到的是激励政策，谈机制时，想到的是激励机制，甚至在谈尊重时，也会想到激励。

缘由何在?也许是太缺少激励政策了。

或者是现有的激励机制并不灵验，或者是在管理者心中总有那么一个假设，即认为员工天生好吃懒做，没有激励，就没有干劲，就好比汽车无油不跑，马无夜草不肥。

这些听上去挺有道理的。

然而管理者们却忽略了一个要点，其实他们自己更需要激励。

汤姆・彼得斯先生曾经在给美国企业开管理药方时说过，美国人有“轻视一线员工作用”的传统，基本上就是把他们当作干活的“机械工具”，是整个工厂机器运作的一个部分，因此分工越来越细。

为了不让他们变得消极，你应该用什么方法管理团队呢?

丹尼尔・平克认为，按照美国工商界流行的传统的激励方式——“如果——那么”型的奖励方式，对于“简单机械性的推算型工作”还是很有效的，但对于现代经济赖以为生的“需要创造力和概念思维能力的复杂工作”来说，就不会有什么效果了。

因为“人类的天性决定了他们会寻求对自己命运的掌握权，希望自己引导自己”，需要把自己的驱动力系统升级到21世纪的新系统，新系统的核心不是胡萝加大棒，而是“驱动力3.0”( Motivation3.0)。

驱动力有三大要素:自主、专精和目的。

因此他在《驱动力》一书中，提出了“驱动力3.0时代”的概念。

驱动力1.0，假设人类是生物体，挣扎求生。

弗雷德里克·泰勒说：“工作基本上是简单，但不怎么有趣的任务。让人们工作的唯一方法是适当激励，严格监督。”

胡萝ト加大棒这种外部的激励方式，对于从事重复性机械劳动且被假设为“经济人”来说一直都是有效的。

驱动2.0，假设人类同样会对环境中的奖励与惩罚做出回应。

但是，由于人们的工作变得越来越有趣，而驱动力2.0系统依然建立在“工作本来就没意思”以及“人们为钱而工作”的信念上；这种奖励要求人们放弃一部分自主权，扼杀了创造性，无意中变成了“奖励的惩罚”。

因为如果完成任务需要的是“思维技巧”和创造力——哪怕是最基本的探索性工作，那么奖励越多成绩就会越差。

驱动力3.0，假设人类同样有第三种驱动力——去学习、去创造、去让世界更美好的动力。

"我们并非天生被动顺从，我们知道人生中最富足的体验不是得到别人的认可，而是能够倾听自己的声音：做重要的事情，做好它，为了达成自己的事业而奋斗。”因此，第三种驱动力，“是我们想要主导我们的生活、提升我们的能力、让生活更有意义的深层欲望”，也是我们表现出极高的专业水平和工作品质的秘密所在。

我本人也一直主张“内在的”驱动力，用我的话说，是“在人们心里装上一个发动机”，或者是“把火车团队改造成动车团队”。

而丹尼尔的“驱动力3.0”概念，则进行了生动而有深度的理论阐述。

3
“胡萝卜原则”

有趣的是，我曾经在华盛顿特区参加过一次全美培训大会，在会上见到了一位畅销书作家艾德里安・高斯蒂克( Adrian Gostick)，他送我一本他的成名作，书名很有意思，去掉了大棒，直接叫作《胡萝ト原则》(The Carrot Principle)。

艾德里安和他的合著者切斯特引用 Health Stream 研究机构基于20万名员工的调查成果，用敬业度和满意度两个维度把员工分为四种类型并相应进行分析。

该分析表明:

超过一半的员工气低落，对工作环境不满或对品牌形象有明显的威胁，或对公司的未来持悲观的态度，具有高流失的风险；即使流失率较低，也常处于“混日子”与空耗组织资源的状态。

那么该如何破解?

作者提出了“胡萝卜原则”——赞赏的原则。

他们认为，真正有效管理的核心特征，所有优秀企业中反复展现出的要素，是管理者所具备的一种可以赞赏员工才能、有贡献的能力。

研究表明，如果做到有效赞赏，管理者就能够实现更低的员工流失率，更高的经营业绩，并在领导力上表现得更加强劲。

然而同样让人沮丧的是，全球范围内竟然有高达74％的领导者仍然不去赞赏员工。

所以，在艰难时期创建“胡萝卜文化”，应用胡萝ト原则进行管理，是留住最佳员工，调动所有员工积极性的简单易行却又有力的方法。

有趣的是，作者似乎对于我提出的“文化土壤论”也是积极首肯的，基于播种与收获胡萝ト的过程，提出了领导力四要素，并将“赞赏”作为加速器，去强力推进组织中“胡萝ト文化”的建设。

播种:设定目标；
栽培:坦诚沟通；
施肥:建立信任；
除草:负有责任。

还是回到丹尼尔的建议吧。

他认为，要着重建设一个分配公平，能激励人们自主、专精、增加人们目的感的健康环境，永远不要使用“如果——那么”型奖励，考虑使用人们预料不到的“既然——那么”型非条件性奖励。

记住，要想让这些奖励变得有用，必须要提供奖励和反馈，而不是人们看得见摸得着的可以使用的东西；要提供有用的信息，而不是试图去控制人们。

       文章来源：零缺陷

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