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重新追溯“质量的定义”
通过对零缺陷知识体系四项基本原则的学习，引发了各个层次的思考——有疑问、有不解、有学以致用的分享、有新的启发和领悟。特别是对“质量的定义”的热议：
Q1：“质量的定义是符合要求，不是好。这个定义是否不利于追求极致、完美的工匠精神的发展？”
Q2：“顾客的要求不仅是产品质量的范畴，进度本身也是要求的一部分，还有其他的要求，总之工作中总是要求多快好省，却不给资源，在思维层面，有什么措施?”
Q3:“制造企业，上下都关注产品质量，质量定位为质量部门，未把其他部门定位出来。应对产品质量范畴作出改变，可以把所有部门都涵盖进来，比如工作质量，所有部门打上质量标签，生产没有按计划完成，也是没有质量。”
Q4：“质量是符合要求，到底谁是要求提出者？是设计方，客户，还是用户？……客户的要求和需求之间是什么关系。经常发生的是交付时要求又变了。”
Q5：“案例中的某企业好意增加了防潮袋却被日本客户以不符合要求为名索赔，那不用防潮袋，产品不合格了怎么办？自作多情也好，镀金也好，在满足要求的时候到底怎么把握？”
杨院长针对学员们的思考做出了解答：
工匠精神与符合要求之间的区别在哪里？这是个好问题，这也是我们为什么要讲发展史。过去，在手工作坊，工匠一个人搞定产品制造全过程，但不能批量生产，追求的是手工精益求精。
工业化发展，职能化发展，把工匠的工作拆开了，一个角色分成N多个角色或部门，在局部利益上便开始出现矛盾，但工匠精神是不可或缺的，这个精神是什么精神呢？
让我们先谈谈符合要求，到底是符合谁的要求？我们讲质量包含人理、事理、物理三层面。与之对应，要求同样宜包含三个层面：命令、需要、欲望（或称为期望desire or expectation）。
哪些是不变的? 命令是刚性的，相对稳定, 如国家法律、企业标准、行业标准等。 我们要坚决反对在命令层面的让步妥协。
需要，更多的是指法律层面的合同，商业层面的约定等。通常可以认为是合同约定的各项要求，如约定的产品服务要求、进度及成本要求等。
如果合同已经约定了，企业还满足不了，那通常是企业的系统出了问题。当然还要考虑客户的一些文化诉求方面的问题，像那个增加防潮袋的案例就是没有深入考量客户的习惯和文化诉求。
真正的工匠精神，求的不是上述讲到的命令层面或者需要层面，更多的是欲望层面（desire），或叫预期（expectation）, 它往往是隐形的。真正的高手比拼，不是拼下面的物理层面，而是拼上面的预期。
乔布斯有一个基本的项目准则，那就是要让客户 “Wow”, 让客户尖叫，带给客户眼睛发亮的产品。
用工匠精神管理产品，为什么大家觉得在现实中很难？那是因为有太多考虑因素。核心在哪里？在于心目中有没有客户，在于我们的市场能不能容忍。
刚刚提到了要求的三个层面：
仅仅满足命令要求，是基本质量；
满足了需要，会带来通常讲的客户满意；
满足了预期，那是让客户兴奋的内生质量——Wow， 那是真正的追求卓越。
这就要求努力识别各层次的要求。哪些识别出来了，识别出来理解了没有？让客户高兴的有哪些？哪些能让客户成功？
让客户成功比让客户高兴更重要，成功意味着什么？“ 客户要的不是四分之一英寸的钻头, 而是四分之一英寸的钻孔。”
“品质即价值，价值如何定位”？
关于价值定位的讨论，也引发了学员们关于“国企VS民企”的思考：
1 来自航天、央企的认识
航天企业，品质能做到一流，主要是体系保障和产品质量控制好，对于要求的确认很精细。如计划流程和管理流程，其各节点确认上很精细了，但我们瞄准的点还在产品上，还是物和事的层面。
对于人的层面关注得少一些。对于“客户想要的是什么？市场给我们的机会是什么？市场有什么容量、空间，竞争对手是谁，他们做到了什么”的分析相对较少。
2 来自民企的心声
“有市场我们就能活，没市场就要解聘员工。提到员工的PONC值，一个月被投诉3次，客房保洁就会被解聘。” 其原因是酒店因客户投诉给予免单而造成很大损失。所以如果员工的PONC值异常的高，这位员工不能创造价值，就要被淘汰。
“酒店行业一个人的工作没做好，可能被解聘。但我们这样的互联网企业，可能是一个部门被整体拿掉。去年，因我们未能清晰识别产品使用环境，造成了惨痛教训后，老板要求给个解释，老板问：“我们为什么要有硬件质量这个部门？” 这证明了质量团队存在要有其存在的价值，进一步可以扩展到：公司为什么存在？
一位企业副总谈到：
“从战略角度讲，更重要的是思考‘我们公司最基本的、最重要的是什么？’在我看来是活下去！公司成立之初我们靠着在本领域做全球前几名的目标，热血沸腾。现在我们唯一想到的是企业怎么活下去，让这几百个人有饭吃，因为企业不进则退，只要不增长，就等于倒退……很多时候一个小策略就导致了后续整体的错误，即便把产品做到了极致，不符合市场要求，就会出局。
在我看来零缺陷也是企业如何做到符合市场大趋势要求，不出现重大失误，能活下去……现在我们想得更多的是责任，在想企业如何活下去的时候，不是想要挣多少钱，而是让跟随的兄弟姐妹们有饭吃……获得合法收益，为国家纳税，承担社会责任。这也是我们质量人的价值、企业的价值所在”。
3 杨钢院长总结
学员们从个人价值、部门价值、企业价值等各个层次都充分发表了自己的认识和感想。在此基础上，且看杨院长如何进一步引领学员们深入思考：
“一旦把品质当价值，每个人都要思考价值定位， 其次要思考价值预期，自己对所处岗位的预期，领导对你的预期……部门的价值预期” 杨院长谈到，这其实是各个部门都要思考的问题，也是战略层面要思考的问题。
因为战略意味着取舍：看一下组织架构中的部门，这个部门一把火烧了，要紧吗？那个部门是可有可无的吗？
每一个高层管理者，都要思考：“我们的产品是什么？是可信赖的组织吗？组织是什么？”，这些都是战略层面的事。
杨院长提到，很多时候大家不愿意回答，其实是断舍离难。留下来的是每一个管理者必须担负的责任，管理是要担负责任的，不能只想着权力和利益。
通过这几天的学习，大家对“价值”这个词有了更深入的理解，品质即是价值。我们每个人、每个部门、公司都要创造客户价值，实现个人价值、部门价值和公司价值。
那么每个人、每个部门和公司整体都要进行价值定位。那么质量人的价值在哪里呢？在大品质观下：质量部门和质量人是价值的整合者、文化变革的推动者、风险的控制者、体系的构建者。
那么作为质量人要实现自己的价值，就要做到“顶天立地、左右逢源”，简单点说，就是上要与最高管理者思维同频，下不脱离基层和一线，左右拉着财务、人力等部门携手共进，还要与销售结成同盟军，能站在消费者的立场，整合市场的需求，而非仅仅盯着标准和规格。
文章来源：零缺陷
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