制药企业精益管理实施指南

2019年的制药行业，狼烟四起，刀光剑影，步步惊心，仿制药企业正式进入到微利时代。在未来，除去研发能力很强的制药企业，唯独具有坚实管理基础的企业可以获得更好的生存空间。在这种状况之下很多制药企业已经或者开始思考引入精益思维与方法来修炼内功，强化其内部管理，以其降低成本，提高利润。  

作为制药企业，与其他行业有诸多不同之处，不能将其他行业的方法生搬硬套，那样其结果将适得其反。我们结合十多年的落地实施经验，整理了以下实施指南，以便推行精益管理的制药企业参考 

一.制药企业精益管理实施的三个开端  

1、全面的诊断，摸清现状：  

企业管理者头痛事的往往是现象，例如利润低，交付不好，质量投诉，员工不好管理等等，而要解决这些现象，就需要从底层的本质去改进。

2、系统性的规划，策略性实施：  

摸清现状之后需要系统性的规划，定义分阶段的目标与事项，同时还要订立各阶段的实施策略。只有目标与事项，没有实施策略，那么就像汽车没有选好发动机一样，可能会事倍功半。  

（参考：精益管理系统规划）  

例某制药企业走向精益的三个阶段及实施策略  

（1）第一阶段：改变现场，短板突破。  

策略一：用改变现场的方式，来改变全员意识和行动习惯，促进员工参与。  

策略二：从紧急的管理短板入手，迅速提升局部绩效，行成突破之势，以获得改善之心。  

（2）第二阶段：全员改善，绩效突破。  

策略一：重视自上而下的方针目标导向作用，形成全员改善的聚合力。  

策略二：促成有组织的管理改善活动，快速行动，迅速推广，以达成既定的改善绩效。  

（3）第三阶段：全面改善，效益突破。  

策略一：在制造环节自我改善能力足够时，将精益推广到公司全部门、全流程。  

策略二：同样，把精益逐步引向供应链的前后端，即客户端或供应商。  

3、全面关注，重点改善：  

在精益管理的实施过的整个过程中，我们都需要关注：  

（1）企业管理体质的提升，基础管理上台阶（是体质而不是体制，企业的基础管理）；  

（2）管理效益提升，经营绩效改进；（3）全方位人才育成体系建设；（4）持续改善机制建设四个方面。  

这四个方面的事项需要同步的推进，而不是一个一个的来，就是说要治病，同时也要强身健体。就像治疗新冠病毒肺炎一样，除了喝汤药消除炎症，同时也要打八段锦强身增强免疫力。  

二.制药企业精益管理实施的四个关注点  

（一）管理体质强化，基础管理上台阶  

基础管理是企业管理的根本，是维系日常运营的根本。只有持续不断的展开基础管理体质的强化，将改善纳入到日常管理当中，才能使企业的根基稳固，才能保障企业的体质健康。  

1、6S与目视化实施。同时结合GMP管理，培育员工的变革意识，关注细节的意识。  

2、小集团活动，从最小基层单位激活改善活力，促进全体员工的改善参与度；同时也减少生产运营过程中的微小缺陷，微小偏差。  

3、从现场管理延伸到设备管理的可视化，标准化，专业化。通过生产自主保全与设备专业保全，全力消除设备偏差，以期降低设备故障率，提高生产效率，消灭设备偏差引起的质量偏差。  

4、作业标准化，建立起改善的基础。作业标准化的实施有助于实现作业过程中质量与效率的一致性，这对于提高效率，减少质量偏差有莫大的益处，更是对工艺过程的保障。  

5、生产日常管理，生产部门建立以PQCDSM为管理目标的数据体系，形成生产类部门管理的数据化，可视化，有效性与目的性，也通过这些数据的运用形成车间自主管理体系。  

6、从质量偏差管理专向全面偏差的管理，从而系统化的提升制药企业的整体质量管控水平。  

（二）战略重点经营，经营绩效提升  

企业经营的好坏体现在效率与效益，改进的结果必然需要体现在财务层面上，因此所有的改善活动必须围绕经营目标展开。具体包含经营目标落地，与经营目标相结合的QCD效益课题改善，价值流与供应链优化，低成本机制建设等；  

1、建立起目标方针管理，并建立目标方针的实施过程PDCA循环；方针管理强调改善的重要性，把不断改善成为工作的重要组成部分。  

2、展开部门本身，以及跨部门协同的围绕经营目标引申的QCD课题全面改善，以各部门的改善提高支撑整体效益的提升。  

3、理顺产供销协同供应链管理，获得交付的及时性，从而缩短交付周期，大幅度的降低库存资金占用，从而获得整体成本的降低。例如导入13周滚动计划模式，从销售端开始，链接计划、生产、采购，从而实现产供销的协同，最少可以实现减少库存资金积压30%以上。  

4、针对大品种，特别是量大价低品种（例如通过一致性评价的国采品种），通过VSM价值流图析展开专项系统化改善，以降低成本，缩短交付。某客户利用此方式曾经实现交付周期缩短47%，生产成本降低23%的效益；  

5、展开利润经营，导入标准成本概念，实施全面成本管理，形成低成本运作模式。标准成本的建立非常重要，没有标准成本就没有全面成本管理。  

（三）展开全方位人才育成，培育企业人才  

“造物先育人”是丰田精益管理的根本主旨。如何系统化的将“造物育人”的运作机制导入企业当中，是企业从粗放式管理向精益化迈进的根本。其中，包含中高层的精益人才育成、优秀班组长的训练及员工技能体系三个部分。  

1、建立中高层精益人才培养的带级制度，并展开培训（三个层级：黄带-绿带-黑带）：通过理论学习、课题实践、团队培养三方面结合，实践性的训练方式保障精益人才与精益效益输出。  

2、建立班组长的训练机制建立（两个层级）：班组长训练偏重于两个方向：管理技能、改善技能，可以训练营的方式展开，通过实践性训练的方式获得实效。  

3、建立员工的技能管理体系（多技能与高技能管理并行）：在不断完善作业标准化的前提下，建立岗位分级、员工技能分级，同时建立训练计划，不断提升员工技能。  

（四）管理体制建设，活动化改善氛围建设（实施过程贯穿）  

企业管理与经营运行最终体现的是企业的文化，全员参与是精益管理走向成功的基础条件。为此，我们必须在精益经营体系上下功夫，建设制药企业的精益经营体系。  

1、建立全员参与的自主改善机制与运作方式  

（1）建立在目标方针之下的三级改善机制（以员工参与为主体的改善提案、以班组为主体的小组改善、以中层管理者为主体的课题改善）  

（2）以中基层管理者为主体的精益人才带级制度（配合课题改善形成理论与实操结合的过关升级）  

（3）以改善提案发表/小组改善发表/课题改善发表为主体形成三级发表机制  

（4）以诊断、表彰为主体的正向激励机制  

2、在推进过程中不断创造全员参与的氛围，例如利用诊断机制，使员工、中层干部、高层领导都参与到改善活动中，从而营造持续改进、全员参与的氛围；利用改善景点、改善之旅活动、改善之星评选等趣味性的活动促进员工参与。  

前述用较大篇幅对制药企业的精益管理实施做了简要的介绍，但由于每家企业的状况不同，实施路径与策略、实施方法也会有所不同。但不管怎样，我们都应该意识到，精益管理不仅仅是技术，还是基于组织与社会的变革管理；精益推进的方式不是执行模式，是基于每个企业现状的PDCA循环模式；精益变革得到的不仅仅是绩效，更重要的是组织内人员及组织本身行为模式的变革。  

由于篇幅关系，很多具体的事项不能一一详细说明与举例。

       文章来源：蒲公英制药论坛

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