“救火”英雄，如何“一次做对”？

克劳士比的回答

通常那些必须经过一番挣扎才能爬上顶层的人都相当知道，还有更好的爬上来的方法。他们甚至于渴望有这种方法存在。

他们都知道，火只是被堵住而已，并没有被熄灭。

事必躬亲，部下什么事都做不对，必须独自一人扛重担是一回事；指示并授权手下去做，手下没做好，因而倍受打击，又是另外一回事。

因此，态度和需要是会改变的。你所谓的权力斗争甚至在质量过程开始以前，就会被消于无形的。

要记住这些救火队正是首先批准引进质量过程的人。他们正是想要变革、想要改变文化的人。

你要确定自己已经密切注意到：文化在进行转型的时候，并不一定是明显的；通常文化改变的需要，在主事者意识到有这种需要以前，就早已存在了。

比如，装配汽车、混合化合物、制作保单等之类的过程，都是把观念设计出来并以标准的方式生产出东西的。每一项作业都计划到最小的细节。

当有 “不符合”的情况发生时，一般的做法都是在过程完毕之后再来修改有缺陷的产品。因此，汽车厂等待返工的车辆便放满了停车场；化学厂要一再地“混合”化合物；从事纸上作业的人则有一大部分时间要用来做审核及改错。纸上作业的公司都是在工作完成之后才来修修补补的。电脑更是此种情形的促成者。

人们一旦开始听到质量改进的观念，便会了解到，这是一个很好的学习如何把事情做对的主意。

因为每当有错误或不能相容的产品出现时，他们便会采取改正行动以消除问题。大家变得非常重视在装配过程内就生产出对的东西，而非事后再来修补。

清理河床，去除障碍以达成无缺陷的作业

如果有一条河，河床内布满石岩和沙洲，有一条船想要顺流而下，按时抵达。

这应当可以让你了解公司文化运作的方式。

管理层有三种选择

(1)接受船期经常迟到、不准和脱班的事实；

(2)花大钱往河里多放一些水，这会增加支出，并降低获利能力；

(3)清理河床，除去那些障碍以便达成无缺陷的作业。

去除障碍会产生戏剧性的变化。

所有“事后擦地板”的作业都消失了。大量的返工作业也没有了。客户也因接到符合他们订单的产品而对你大感满意。而由于大家都在尝试减少他们的供应商数目，把事情第一次就做对的公司有较大的机会，成为能够生存下去的企业之一。

然而，改变这种事业经营方式却不是在工厂内或办公室内就能完成的。通常那里面的人就算愿意，也无法先靠他们自己促成其事。

他们必须获得其领导人的许可；而这些以前每次生产过程一停顿就大发雷霆的领导人们，则必须使基层工作人员相信他们是真的想要改变。他们必须真正的以一种切合实际而写实的态度来见证这一切。

这些开始之后，员工才能去做他们早就知道该做的事情。

改变陈规陋习的汽车厂
我们再以汽车厂为例来说明。

喷漆工人总是希望能按照顺序喷漆，每批能喷同样颜色的汽车。然而由于电脑程序设计的方式不对，他们最后却变成毫无章法秩序的喷漆。

这一部是蓝色，下一部是红色，再下部是绿色等。这就是说，喷漆作业必须在换车之间，清洗过一遍，不但浪费漆，也大大降低作业效率。

现在，在经过质量教育之后，他们会在这一班次完全喷蓝色车，再下一班次则换另一种颜色，这样子减少了许多麻烦和浪费。

喷漆作业区也干净得多了。供应商也学到了要生产不含灰尘的漆，而喷漆区也换了地方，以便能够不沾灰尘。

整个改变是戏剧性的。

许多工作区都取消了“代班者”（在别人暂歇时，代替其工作的人）的工作。整个工场会同时停工，让大家一起休息一会儿，而非个别休息。

这样做的原因是，有许多的返工都是由于那些一个人要做十几种不同工作的代班者所引起的。

然而这种全厂停工的事在以前是不被允许的，因为没有人希望看到“停线”，而这却是一种头脑简单，又根深蒂固的文化，公司很容易一成规矩就墨守经年。这种做法很可能是由于以前曾经有哪位高级人员对某件芝麻绿豆的停工事故，大发雷霆而致的。

当公司能学到使其过程跟上时代，并且在经营理念上决定要交给顾客无缺陷的产品和服务时，他们就会不断地改进。

不要修改质量改进过程去适应你的文化。要改变文化去符合最好的理念。要从过去的经验中学习，可是不要活在过去。

       文章来源：零缺陷

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