好流程产生好员工

客户的价值驱动业务的发展，从而获得相应的成果，反过来，又定义了组织的流程。

组织的流程，又将会驱动组织去创造客户价值，从而形成了一个闭环。

但现实中并非如此。

虽然组织都有流程，可由于职能化管理的强势，就使得既有的流程变得支离破碎、不可见、未被衡量和未被管理。

于是，我们在组织中就发现了两类人或一对矛盾体：
一类是，姑且叫作职能的拥有者，或功能的拥有者；
另一类，则叫作流程的拥有者。

前者拥有的是业务和任务，大家都是按照组织所限定的职责进行活动，并不关注企业的整体目标，只是为了履行自己的职责而履行职责，为了完成任务而完成任务，对其职责所服务的最终目标是什么并不关心。

这里体现出来的是一种崇尚权威的、唯上的管理风格，一种纵向的、自上而下的运作方式。

相反，后者则是心中有客户、做事聚焦结果，考虑的是组织的整体利益和全价值链条，强调的是资源的可调整性、跨职能的和可伸展的项目合作，也就必然是把理顺关系与合作共享摆在了非常重要的位置。

同时，参与性、共创共赢更是不可或缺的，从而使得每一位流程中的人，都可以进行一种广泛的自上而下、自下而上的互动和连接，也就成为连线接网的个关键节点，成为未来“自主管理”的主力军。

所以，一旦流程被建立起来，流程的意识就会使得工作不仅缜密和严，而且具有可重复性，从而摆脱临时的、偶尔的、碰运气的情形，可持续地创造出优异的业务绩效。
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由此，我们可以得出一个结论：

好的员工没有好的流程，将会很快失去价值；
而差的员工有了好的流程，一样可以成为好的员工。
所以，好的流程可以造就好的员工。

有鉴于此，在可行的环境下，优秀的流程创造优异的业务绩效，并提出了优秀流程的五个特征：

①流程结果创造价值
②致力于高价值流程
③优秀流程需要优秀的拥有者
④衡量什么就得到什么
⑤要创新，不要重复

也正因为如此，我们就可以理解：

为什么任正非先生特别强调华为要以IBM为师、向西方企业学习？
为什么要反复强调“无情的流程”？
为什么在实施IPD时要提出“僵化一固化一优化”的原则？

也就更能理解为什么华为要倡导流程化的企业管理方式？
为什么任何业务活动都要由明确的结构化流程来指导？

很简单，其意图就在于通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来，让差的员工变好，让好的员工变得更加优秀，最终创造更大的价值。

       文章来源：Fredman 零缺陷

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