质量变成了问题，如何重新定义品质？

 “五星级厕所”的问题在哪？

先来读这样一个有趣的故事：

曾经有一家高新技术企业，一次，客户要来参观访问。

总经理也不知从哪里听说了一件事：优秀的客户来访，不看你的豪华大堂，宽敞的会议室，而要看你的厕所和员工餐厅。于是，他决定把厕所改造成五星级的。

他将此事委托给公司副总，副总又将此事交给了办公室主任，主任按照规矩进行投标，最终某装修公司中标。

装修公司的领导对项目总监说，这是个重要的客户，要严格按五星级标准去做。

项目总监又向项目经理强调，这是个重要的客户，要严格按照五星级标准执行。

项目经理同样向项目成员强调，客户要五星级的，一定要好好干。

任务最后落在了某装修工身上。

于是他就按照自己的五星级标准进行装修。

公司老总前来查看五星级厕所时，一看，这哪里是五星级标准，完全是二星级三星级的厕所，命令赶紧砸掉，重做。

由于客户马上就要到了，宣布不计代价，赶工。

最后，老总很生气，要追责。

先是副总非常紧张，当他把办公室主任叫来时，马上把愤怒和恐慌转移过去了；办公室主任将恐慌和愤怒转嫁给装修公司老板。

只有装修公司老板先是进行了检讨和道歉，然后理直气壮的宣告：这件事已经解决了，是我们临时工干的，我们已经将他开除了。

于是大家释然。

故事读完了，这个五星级厕所的问题到底在哪里？

通常意义上会习惯把这个厕所问题变成“质量问题”，但产品或服务本身是为了提供富有价值的“应有的品质”，以满足需求。所以品质本身并不是问题。

品质为什么变成问题了呢？

从这个故事我们看到，从总经理开始一级一级往下安排任务时，没有任何一级明确建造该五星级厕所应有的标准要求。

这种情况往管理上推，属于政策不明确，变成了每个人都可以理解和判断的东西，正像杨钢老师所讲“把自以为是却笼统空泛的东西交给大家去执行，不啻为以其昏昏使人昭昭之举”。 

没有明确的要求，结果必然不可控，所以质量政策的责任根本在于管理者本身，管理者才是问题的根源，也是解开管理问题的关键。

管理者为什么变成问题的根源，背后还有真凶吗？

现代管理的”基因缺陷“

从美国企业谈起，19世纪末，大部分企业都是只有几个人的小作坊。

随着钢铁和汽车行业的兴起，大的企业迅速出现并发展壮大。

在这一背景下，为了对劳动力和成本的管控以提高生产效率及扩大生产规模，经过一代代企业家和管理学者的努力，最终形成了现代管理范式。

信息时代来临后，尤其到20世纪末，管理学界和企业界的前沿智者逐渐意识到19世纪末发展起来的现代管理范式已经难以应对当下巨变的外部环境。

面对当下万物互联、需求多样化、新产品和新事物层出不穷、人们日益要求个性化产品的时代，企业已经走到了不得不面对下面两个重要因素的时刻。

一是企业生存的外部环境挑战重重，数字时代、智能时代扑面而来，新技术、新思维、新模式以势不可挡的方式渗透入我们生活的每一个层面，要求企业的组织架构及管理方式做出相应改变，以适应快速变化的客户需求，及创造客户价值，从而构建与客户、员工、供应商、社区、相关方和谐发展、互利共赢的组织生态系统。

比如，从固化的组织分层向自然分层转移，即权利流向合适的有能力的人以便创造价值；信息资源不被官僚把控而能够流向需要的人；决策能够放下权利做主走向基于数据基于合理的相关者意见；每个人都能有机会和环境释放自己的潜能，并最终创造客户价值。

二是企业内部的伴随新一代青年渐成主力，他们要求更多的是自由发挥的空间、公开透明的规则、被平等对待和自主执行的机会、成为有意义的蓝图的一部分。

现代管理诞生的环境和需要达成的目标与上面提到的两个要素完全不符。

所以面对未来，企业唯有变革，方能提供释放潜能的平台和文化，构建满足客户需求的价值链。

为了满足客户需要，从而创造客户价值，需要重新定义品质。

中国零缺陷奠基人杨钢老师为我们展示了重新定义的品质概念：品质即价值，而一旦用价值定义了品质，品质是一种竞争优势和竞争能力便随之而成。

企业管理的重新省视，大家意识到目前已经走到了工业化时代中创立的“管理1.0版本”的极限，即为解决工业化时代对效率和规模的要求，而建立的官僚化组织。

达成共识，形成内驱

克劳士比先生反复逼问大家的问题——组织为什么会存在呢？

换句话说，你们当初创建公司的使命和愿景到底是什么？对这个问题的不同回答，将导致不同的结局。

美式管理长久以来对这一问题的普遍答案是：“企业存在的目的就是股东价值最大化”，这是一种自我毁灭的方式。

企业如果忘了自己的初心，就会沦为“失去灵魂的卓越”，最终可能演变为企业的没落的真凶，如2008年通用汽车的破产保护申请已经昭示了这一轨迹。

克劳士比先生给出了答案：“提供需要的解决方案，以帮助客户、员工和供应商获得成功。”

克劳士比先生这一答案，已经上升到把企业作为一个內外和谐及与相关方共生的有机生态系统来考虑了，这正呼应了这个万物互联时代企业的发展繁荣机制。

基于此，我们需要致力于切除华尔街投资精英追求股东回报最大化为目标的“美式管理”毒瘤，通过使命愿景驱动，去整合客户价值、激发员工的内驱动力、激活企业的变革意愿。

杨钢老师在《质与量的未来》中提出了“ABC三轮驱动模型（ABC循环）”，即通过A-能力（系统与流程/技术与能量）、B-信念（使命愿景价值观）、C-客户（帮助客户成功/满意和忠诚的客户）三轮驱动，达成使组织成为“有用的和可信赖的组织”的最终目标。

以ABC这三者做为考虑企业战略时的重点，把这三者做为组织系统的核心驱动要素。

当然，这三者必不能孤立，需要彼此能切合，能相互作用，且能激发出正向的符合我们价值指向的结果。

首先，ABC驱动模型是以客户为中心的，要守诺、要帮助客户成功，这个虽然听起来很简单，但如何在组织内上上下下都能有效贯彻就不那么简单了，而组织愿景价值观的管理到位的话，恰恰能帮助落实这一中心点（B与C的交互作用）。

试想当组织以客户为中心的战略愿景并未深入到每一个人的心里，大家并未形成客户化思维时，以客户为中心怎能不停留在纸上谈兵阶段呢？

同时，组织必须具备与客户需求相匹配的能力（A与C的交互作用），方能产生客户价值，这就要求企业要从客户的需求入手整合自己的资源、提高自己满足客户的能力，否则客户如果要的是一束美丽的鲜花，你非要配备有人造花制作工艺经验的人员，那与客户需求就不能切合。

此外，当组织能力与使命愿景交互作用的时候（A 与B），意义诞生了，员工不再只是搬砖，而是在建造大厦；企业领导者也不再只是权利的中心，而是自身发展更好，同时关注客户和员工，推进行业发展的社会贡献者；而企业将不再只是股东赚钱的机器，而是持续发展自己、构建利益相关者共生共荣的生态圈、承担社会责任的、成为人类社会正向发展的有意义的一个组成部分。

从克劳士比（中国）为企业高层做辅导的经历中，我们看到了统一“品质价值观”的过程和必要性。

如在XM集团的研讨，通过带领高管层挖掘其价值观与深层假设的冲突，反省其现行政策和机制的后果，理清他们面对的问题，帮助达成了共识。

如华为管理团队的激情承诺、方太总裁从自己入手、用心承诺，带领大家一起制订品质方针，开启价值引领的文化变革之旅。

了解了什么是正确的价值，组织要在达成共识的基础上，经由价值引领而发展自身，下面具体从客户价值引领、到员工价值激发，最后经由重新定位质量人的价值，完成价值引领的全景。

客户价值引领

没有人会对“以客户为中心”有异议，但实际中每个人只是按照流程循规则地做事情，客户价值只变成了说说而已。

为此展示给大家一些案例以便更深入地了解“客户价值引领”的各个侧面。

1）虔诚的对待客户，以客户满意作为衡量一切工作的准绳。

比如，华为，永远把客户放在前面，秉承企业的生存依赖于提供客户所需要的产品和服务，员工的工资、股东的回报都靠满足客户要求来支撑；所以绝不能把客户价值让位给“那些莫名奇妙的规则、制度、流程、技术或公司的政治了。”

反面教训是“美联航事件”，因为没有把客户放到股东的前面，遭遇了惨痛的教训，一个失信事件的传播导致13亿美元市值的蒸发。

2）品质战略是由外向内。

公司制定战略落脚点在客户价值上，思考我们能为客户做些什么？

根据这种思考进一步整合资源满足或创造客户需要。而不是相反的从自我出发，我有什么产品能卖出去，市场能为我们做些什么。

亚马逊的创始人兼CEO杰夫‧贝索斯，他的高层会议，都要放一把空椅子代表客户，这一点类似于心理学格式塔学派的空椅子技术，当空椅子放到那儿后，即使客户没有真的到场，但能起到与客户到场类似的作用，与会者都会把客户放在心里、体会客户的感受和想法，避免落入人性中习惯从自我出发的模式。

3）让利于客户-比恩的“黄金法则”。

比恩公司秉持平衡共赢的心态（而非己方利益最大化），把客户当作跟我们一样的人，以合理利润出售优质产品。

4）与客户保持密切的沟通交流、和有效的反馈机制。

米利肯公司无论是销售人员、一线员工还是售后服务等各层次的人都通过某种方式与客户建立紧密的联系，将“客户和供应商带到身边来”。

员工价值激发

员工是主人翁，激活员工价值方能找回失去的灵魂。

1） 把组织当作有机体来评估组织的健康。

我们借用中医的健康标准“头冷、脚热、肚子平”来反衬现代很多企业的不健康状态：“头热、脚凉、肚子大”：即急火攻心的头脑们，臃肿而缺失效率的中层，被禁锢的基层员工们。

这种状况不能产生价值和生产力，员工流失和离职成为必然后果。

2） 组织存在的目的是为了降低交易成本从而实现有利可图。

诺贝尔经济学获得者科斯的关于交易成本的理论指出组织是配置资源的一种方式，其存在的目的是为了降低交易成本从而实现有利可图。

这是经济学家从经济学角度回答“组织为什么存在？”，即降低交易成本，原则上一旦组织的内耗过大，其制度成本大于市场交易成本后，组织必定要减少规模以至消失。

看看我们的大多数现代组织本身发展出来的庞大的官僚体制，轻视员工价值，忘掉员工福祉、眼睛只看短期股东利益，忘记培养与利益相关方和谐共生的生态圈，导致组织制度成本高居不下，试问这代替市场进行资源配置、降低交易成本的组织存在的根本如何能体现呢？

在巨变的外部环境下，这样的组织还有未来吗？

3）企业应该在“制器”的同时还要“育人”。

哈默先生领导的“人类运动”指出“最崇高的目标是确保每一个人都充分开发、应用和利用自己的独特天赋”。

我们要革除擅长实施管控、捍卫地盘的玩游戏心态，真正平等地看待每一个人，提供平台满足员工的自我实现和发展的需要，激活员工的潜能，像华为那样按贡献支付报酬，而不为学历、职称、以及内部“公关”做得好而支付任何报酬。

质量人的价值

从克劳士比用财务报表管理质量得来的启发，对比了传统的质量管理与“品质即价值”观念下质量管理工作的不同。

传统上质量管理陷入救火泥潭、质量人围绕产品及检验费尽心思、充当监督者、审核者的角色，最终问题依然是问题，质量人的地位却每况愈下。

唯有转变理念、焦点、方式、角色和重心，方能连接客户、整合价值链、推动质量文化变革从而彰显质量人的核心价值。

       文章来源：零缺陷

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