抓质量就是抓需求，抓预防就是抓源头

自疫情以来，突如其来的事件越来越多。

从郑州的暴雨到美国的山火，世界一片水深火热；贸易争端又引起生产成本的飙升，继而引发行业洗牌；娱乐圈、教育、反垄断整顿迅雷不及掩耳；同时舆论的力量空前强大，几乎每天都会爆出轰动性的事件：一会是阿里事件闹得沸沸扬扬，一会阿富汗又被塔利班占领，让我们感觉世界真的跟从前不一样了。

我们正在处于一个不确定的年代，基于这种背景，企业要面向未来做战略，要组织筹划人、财、物，需要如何应对？

北大的周其仁老师有句话叫：用规则的确定应对结果的不确定，现在被华为总裁任正非引用而广为人知。

其实早在1979年，克劳士比先生在《质量免费》中，就将‘确定质量的艺术’作为全书副标题进行论述了，这也暗合了我们当今的时代背景和本次交流的主题。

“在这个谁也不知道明天这一行会变成什么样的时代。改进获利能力的方法并不多。如果你能集中精力于确定质量，很可能把获利水平提高到营业总额的百分之五到百分之十的程度。这么多的钱可以说是免费赠送的。”

质量到底是什么？如何确定质量？具体怎么来操作？

抓质量就是抓需求

以汽车行业为例，汽车行业在今年深刻感受到了巨大的一种未来的不确定的冲击。我们可以窥见，自上海车展之后发生了两个重要变迁。

一是传统的汽车的含义被颠覆。未来的车不再是单纯的驾驶工具，而是作为移动终端，许多行业包括手机集团已经进军这个领域。

二是越来越多的国产新型车开始走向舞台中央，取代了之前被外资、大型企业占据的大片市场份额。

但无论行业如何变迁，有一点始终不变——需求是永恒不变的。

我反复强调一点，抓质量就是抓需求。抓住了客户的需求就能以不变应万变。

质量就是满足要求。“要求”从字面上来理解，是刚性的而法律、法规，而要求也是随着需求变化的。就如我在《质与量的未来》中讲到的新品质观：“围着客户转，需求是关键，创新为满足，成效随需变……”。

需求（needs）的变化是源于意图（design），或者可以说是期望（expectation）。人们永远有对生活的美好向往，过去是求温饱，现在则是追求高品质的产品、服务和生活。Design/expectation意味着提供需求的解决方案。克劳士比先生就曾给质量下过定义：providing solution to needs.

所以，我们不是在设计一盏台灯，而是在设计照明的解决方案；我们不是在设计一款杯子，而是在设计满足解渴的工具；

确定质量就是确定要求

下面来谈一谈“确定”。

确定质量就是确定要求。

确定要求具体需要识别需求、理解需求、挖掘需求、参与需求（与客户、合作伙伴等共同参与确定），只有做到这些，才能使客户感到满意和兴奋。

只做到这些是远远不够的，最重要的一件事是要帮助客户成功——这是判定是否确定要求的标志。

帮客户成功要靠具体落地工具来实现。我们有的质友，埋头搞了几十年质量，不妨问一下自己，我们的工作有品质吗？

使用工具就是指导我们工作品质提升的方法论。例如过程模式作业表就是识别、理解客户需求，使全员养成良好的工作习惯的质量管理工具，非常有必要掌握（9月8日锁定短书直播入口，由吴昌竹老师讲解）。

确定要求的核心是有效的沟通。

比如研发设计人员可能都有个毛病，觉得我的设计就是牛，你们都不懂我的艺术！其实“我”自己以为的好只是“我”自己的标准，我有可能就只关注如何炫酷了，根本没有理会客户需求。然后老板说不行！“我”觉得这老板外行瞎指挥，但是又没办法，按老板说的随便出一稿，一看还不如原来的，果然是外行指挥内行吧？

但其实老板往往是更充分考虑客户需求的，他给建议在方向上往往是对的。而正因为“我”是专业的，“我”就更应该去充分理解他让“我”这么做的意图是什么，然后找到那个对的方向，并且沿着这个对的方向去做到极致。

另外如果“我”做工业设计，“我”还要关注怎么能制造，能流通，能使用，不能使用了还要能回收再利用。这个过程中其实是必须要跨界合作才能实现的，因为涉及到很多东西都是“我”不懂的，这个时候同制造、工艺、测试和质量人员的参与就很重要了，如何去通过有效的沟通去确定要求。

抓预防就是抓源头

如何有效的控制质量？需要从源头抓起，也就是预防。

让人们养成预防的意识很难，因为改变心智本身就是最难的工作。二十年前，如果有人给你推销保险，你多半要把他当成骗子。而现在，许多人已经开始主动买保险了。因为观念的改变需要时间。

克劳士比将早年的从医经验引入质量管理中，他形容质量检查的工作就像验尸，而我们真正需要的是预防。当时的主管对此嗤之以鼻，但克劳士比坚信预防是制造业的未来。现在来看，质量宗师的前瞻眼光令人敬佩。

克劳士比当年在开展初期预防工作时做了两步。

首先，他要求质量部不再四处救火，而是去别的部门，帮助他们解决问题。

其次，是纠正加班的问题。克劳士比认为，加班是种无效率、缺少工作品质的体现。为什么加班？我们8小时内是认真的做好每一件事情吗?我们真的有那么多忙不完的工作吗？加班的根结在于要求不清、目标不清、缺乏沟通导致协调性差。

所以，他从工作流程入手，从实际数据着手分析，挖掘哪个环节存在问题并思考改进办法。

仅仅一个月，质量部就实现了不加班的目标。后来，他们又将每个人的工作上墙、图示化，从而推广到整个公司。

在这之前，大多数人认为修修补补是正常的，加班是正常的。

我们要学习如何解决和预防问题，而不是学着与问题为伍。

比如电脑或者手机内存满了，它总是跳出来提醒“我” ，告诉“我”该清理了，但是我每次就随便找个文件删除掉应付了事，久而久之，风险就非常高了。卡机、文件丢失、重启时常发生，而“我”只会怪电脑不好使了，而不去反省我自己的敷衍行为。

企业里很多这样的事情，大家都学会了一套应付、摆平问题的套路，习惯了抱怨，而不去思考问题的真正来源和出处在哪。

其实一旦下定决心，坚决要根除弊病，改变就在一瞬间。

虽然通常，企业需要一个外部事件去推动其观念的改变，比如遭遇了重大的质量事故：客户投诉、大批退货、面临巨额罚单等——这种真正面临这种生死存亡的时候，领导层可能才会开始大力整顿、下决心改变。但这很容易形成好了伤疤忘了疼的恶性循环。

真正的改变最好是在企业发展高峰时做出的预防，而不仅仅是陷入危机泥潭时的自救。

预防系统有八字方针：人人担责、环环相扣。我们的新冠防疫为什么成功？从公安、居委会、街道到每个人，层层覆盖，真正实现环环相扣，才取得了阶段性的胜利。

变革文化就像改变习惯

质量是一种生活方式。

质量文化变革其实很像我们自身习惯的改变——克劳士比讲到他患了心脏病，医生告诉他要控制体重，少吃多运动，戒烟戒酒，他就给自己制定规则，每顿少吃一点点，并且开始定期运动。

他的决心和坚持到什么程度呢？就连在他女儿的婚礼上，他都是以水代酒。因为他知道一旦破戒一次，就是破戒无数次。

而且他还注意运用有效的工具，统计自己的“饭量”，因为他习惯做多少吃多少，那就少做一点，盘子从大盘子换成小盘子。

这个改变放到企业里面的启发是什么？

那就是文化的变革。

这种变革取决于两点：一是观念的改变。二是有效的方法。

零缺陷品质文化其实就是要创造出一种开放的环境，这种环境就像之前说的，是客户化的，并且必须具备正直和客观的基本观念：

正直：意味着一种普遍的态度——我们要把事情做对，因为这是我们的政策，是我们应当做的，我们就应该一直聚焦对的事情去发力，而不是一直盯着错误，并试图把错误的事情做正确了。

客观：就事论事，对事不对人，不把问题的责任加在任何人身上。我们管它叫无威胁的文化。问题发生可能是人和工作不能匹配，所以要么改变人要么改变工作。

许多人对文化的变革有误解，认为它很虚。其实，品质文化实际是要创造一种开放的环境，这种环境恰恰是具体的、实际的，对每个人都有益的。

就像花朵要生长起来需要土壤、阳光、水分。品质文化同样是人、事、物交织的有机环境，需要由政策、系统、能力、态度来构成养分，滋润它的生长。而不是像很多人理解的仅仅是一种氛围，克劳士比本人非常反对那种三分钟热情的激励活动。

质友问答

Q1:整个社会对质量的重视程度不够，杨老师您对质量人的未来发展前景怎么看？

解答：要想被别人重视首先要创造价值。如果没有任何价值，即使身处高位也形同虚设。质量人员作为专业人员，最重要的价值是帮助别人成功，帮助别人排忧解难，共同达到预期的目标和使命。所以质量人一定要成为价值的整合者，系统的优化者、品质文化变革的引领者。

Q2:高新技术企业如何做好质量管理？

解答：高科技公司更应该朝着零缺陷的道路迈进。我们正处于信息化社会，正如华为公司将“第一次把事情做对”写在员工手册上一样，零缺陷已经融入到他们的文化基因当中。这是非常有必要的。科技工作者作为专业人员，更应该提升自己的工作品质，也就是达到零缺陷。

Q3：小公司需要搞零缺陷吗？

解答：公司不分大小，根本因素在于人本身，是否有意愿和动力去达到零缺陷。相反，小公司更容易一次做对，船小好调头，更容易养成良好的工作习惯。靠人的主观能动性以及制度流程的完美结合，达到零缺陷的标准。

Q4:质量信息化是成本还是免费的？老板不愿投入质量信息化怎么说服？

解答：当老板看不到质量管理的价值的时候，会理所当然的把它当做成本。可以告诉老板，如果每年不投入质量信息化将要损失多少钱，以金钱量化的形式证明，为老板计算投入和产出的效益。

       文章来源：零缺陷

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