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最近一直在流行一个说法，今年是5年来最难的一年，也将是未来5年来最好的一年。
这句话无法考证是否正确，可以把它理解为，它指的是一个方向，企业经营的难度只会越来越大。最近的政府工作报告出来了，有非常明确的利好消息，增值税将会大幅下调。
按政府的话来讲，是在放水养鱼。为了帮助众多的中小企业度过经营困难，政府正在出手相助。
我本身也是一名实体企业的经营者，对于目前正在变化的外界环境有着切身的感受。
但我今天想从一名企业经营者的角度来谈谈我对品质的理解，以及品质与企业竞争力之间的关联。
企业是否能够随需而变，决定了生死存亡的第一步
企业到底因何而能存在？满足了客户的需求。企业与企业之间竞争力的区别就在于，谁能更精准地满足客户的需求？
那么，客户需求到底是什么呢？昔日的手机英雄诺基亚，不见了！昔日的柯达相机，不见了！他们都在登上最高峰之后，转瞬间就消失了。
松下中国区前总裁木元哲先生说，客户就像男人一样，永远都是花心的。他永远都在寻找更好的选择。
因为精准地满足了客户的需求而名噪一时的企业，最终也因为不能走出这一魔咒，因为不再能满足客户的需求而快速地陨落了。
在今天，当我们提到品质时，在绝大多数时候，我们想到的还是产品质量，产品是否还能达到我们内部定义的规格，我们的产品有多少数量是良品，又有多少是不良品。
这一部分的品质很重要，它是基石，但仅仅有产品质量，还远远不够。
我们这一群人，不少人的年龄超过了40岁，都对诺基亚有着特殊的情感。我们的第一部手机就是诺基亚的，从某种意义上，我们是它的粉丝。
我们都深爱它，它代表着那个时代。可是，我们这些曾经的粉丝，如今还有人在使用诺基亚的手机吗？
诺基亚手机，柯达相机，这些时代的代表性企业，他们由盛而衰的历程展示了一个残忍的事实，客户的需求永远处于持续变化之中。
如果不能随需而变，产品的质量再好，也会因为不再能满足客户的需求，而与废品无异了。中国人会说，此一时，彼一时；还会说，一步错，步步错。
如果在客户需求感知上出了错，就算有再好的商业模式，运营战略，再好的管理团队，也都无法扭转失败的方向。南辕北辙也！
那么，企业能否做到随需而变呢？我想可能要看以下2步：
1.是否能看到或是听到客户需求？是否能真正理解客户需求？
2.是否愿意为了满足客户变化的需求，而做出相应的内部调整? 这种内部调整通常都是极其痛苦的。
是否能看到或是听到，取决于自身的姿态，离客户到底有多近，或是有多远。
一生创建了2家世界500强企业的日本经营四圣之一，稻盛和夫老人说，失败和成功都是人生的挑战。
绝大多数处于压力和痛苦之中，为经营所困的企业，他们会为了生存而认真地听取各种声音，并加以调整，以寻求突破。
但暂时活得还好的企业呢？特别是销售额处于持续增长中，利润也处于持续增长中的企业呢？
无论是企业的经营者，还是高管，往往出现自我认知的放大。把过去的成功归结于自身的优秀，进而认为自己已经足够优秀到可以处理一切。
他们不再靠近客户，去认真思考客户的需求是什么？他们更关注的是自己的想法。
在听到不一样的声音，即便是来自于客户的声音时，他们也会嗤之以鼻，甚至试图对客户进行说服和教育工作。
以雅思为例，出现过几次产品不良，调查之后发现是消费者没有按我们说明书上要求的内容进行操作，导致产品出现了异常。
原本这是最好的改善机会。
但我们内部认为，消费者做错了！他应该看说明书再操作。没按说明书操作，是他的问题，我们的产品没有问题。
嘲讽的是，我有一次问他们，他们在买到产品后，是先凭感觉操作，还是认真仔细地看完说明书再操作，答案是”否”。先用再说，用不下去了，再看说明书。
我们持有双重标准，做为消费者的标准，和做为供应商的标准，在这两者当中，我们切换自然，甚至都没有感知到两者之中的巨大差异，一切都是如此的自然而然！
当然啦，做为供应商的我们即使吵赢了口水架，也无法改变客户那颗已然不爽的心。他就像男人一样，眼睛在努力地向外看，随时在寻找更好的那个她。
做为正宫娘娘，平时不抓住男人的心，当小二小三真正出现时，再开始一哭二闹三上吊地使出浑身的解数，是否有些为时过晚？是否无论多努力，都永远回不到从前？
在另外一方面，即使是看到了，听到了，感受到了， 我们又是否有足够的勇气和智慧，去推动内部的变革，以适应新的需求，新的变化？
新能源汽车在目前已经是一个明确的潮流和趋势了。对于传统的某发动机汽车的老大，如B和M来讲，顺应潮流的发展，就表示要向自己最引以为傲的部分说goodbye, 这一领域中所有的专利，know-how都归于0。
甚至曾经的技术大牛，都归于平民，英雄无用武之地了。不但要向过去的一切骄傲说再见，还要低下头来，像个小学生一样，向小兄弟学习，调用巨大的人力，财力，投入到认知一片空白的电动汽车领域，一切的一切都要从0开始。
并且，无论面对多大的困难和压力，都要保持方向不变。
这其中的痛苦和困难，数不胜数。但这正是领导力所在之处，是企业经营者和公司核心人员，都必须要学习并拥有的决策力、自我革新的能力。
我们不是当事人，无法确切了解当年的诺基亚到底是否看到了智能手机这一新生事物？
如果看到了，他们想到了什么？他们是否想到，他们需要重新定义什么是有品质的手机？
在最后轰然倒下之前，是否有可能，诺基亚终于想到了，他们应该做出转变，应该向智能手机进行转型？
如果这一决策提前1年，今天的世界又会怎样？还会有辉煌的三星和苹果吗？
没有如果，时间是把杀猪刀，诺基亚这个昔日神一样存在的企业，转瞬之间轰然倒下，留下一片惋惜之声！
没有第一次就把正确的事情做对，代价何其大。越向后推，损失越大，结果越不可逆转。真实世界中，永远不存在”如果”, 只有N个当时的具体决策。
公司是否能真正从消费者需求出发，第一次就把正确的决策做好，决定了企业生死存亡的第一步。
而感知客户的需求，需要整体公司的努力，有经营者自己，有营销人员，有研发人员，有品质人员，有运输人员，有客服人员，甚至包括司机。
企业感知客户需求的触点越多，感知到的客户需求就越细腻，越真实，越即时。
客户第一的品质文化，始于能否感知到客户的需求，需要我们经营者永无止境地以身作则，率先垂范，去打造这一企业文化。
华为的任老爷子说，要永远把头对着客户，把屁股对着领导，这是华为以客户为中心的企业文化，也是品质文化的显性体现。
品质问题层出不穷，究竟错在哪里？
企业内部的运营能力，又决定了”客户第一”的品质方向的贯彻情况。
如果现在做个提问，问一下读者，你们认同＂客户第一＂吗？你们认同“品质第一＂吗？估计所有人都会说，肯定的，我们一定认同。
可是，如果我们再接着问，到底什么是品质？什么是有品质？估计答案就不一致了。
品质是什么？是能通过AQL吗？是判定是大问题还是小毛病吗？是外观问题还是功能问题吗？
又在什么时候，在什么样的决策对比下，品质真的是被放在第一的，那个没有被明说的前提条件又是什么？
在制造业中，最常出现的，就是质与量的战争了，到底是出还是不出？为品质付出这么大的代价，又到底值还是不值？
我们永远处在痛苦的抉择当中。
以我们雅思电子为例，我们是生产家用美容仪器的ODM厂家，主流合作的客户是LG电子, Philips之类的国际知名的企业。
可想而知的是，他们对品质的要求细而具体，而且标准是远超过同行的水准。在雅思内部，每天都在热热闹闹地处理品质问题。
因为还算是个良心企业，为了产品品质，为了”满足”客户标准，雅思有庞大的QC队伍，多庞大呢？每4个制造人员，就配1个QC人员。
这还不算哟，在产品到达QC之前，在我们的制造一线，还有一个庞大的产线全检人员，这一部分人员是算入产线的，美其名曰，自己制造的产品，自己负责。
所以，制造安排人员对自己做出来的产品做全检。每一条产线，平均人数是25-30人，其中全职的全检人员5人左右，非全职的外观检验人员的人数又在3-5人之间。
非全职的意思就是，在他们的合法的标准作业工时中，有专门一块时间是给他们用来检验外观的。
如果把全职的和非全职人员的全检时间合并起来的话，每条产线有7-8人专门做林林总总的全验。
也就是说，仅仅在制造部门内部，用于检验的人员与制造作业人员的比例，也达到了1:4.。
把这2块加在一起综合来考虑的话，就是每3个制造作业人员，配备了2个QC人员，这个QC人员含产线上的全检人员。
可即使投入了如此大的人力成本做为代价，雅思内部依然问题不断，还有返工的，停线的，客诉的。
我们每天都在热热闹闹地处理各种品质问题，每天都在为如何解决”异常”，如何填写8D报告，如何应对客户无穷无尽的问题，为到底是否能出货而绞尽脑汁。
我们的管理层，每天都很辛苦很辛苦地分析问题，应对问题，就像劳模一样，任劳任怨。我们日复一日，年复一年地重复着。
这两年，雅思几次与死神擦肩而过。
2017年，因为研发过程品质异常，项目长期延误后，面临800万美金，也就是5000万人民币的罚款，以及量产延误后，每天3%的延期罚款。
2018年，因为供应商的来料异常，反过来说也就是雅思对于供应链管理水平不足而出现大批量的品质事故，当时面临全面市场召回的风险。
这几次事情，都足以让雅思死几次，万幸的是，雅思最后都化险为夷了，当然是以赔偿为代价的化险为夷。
如此多人，每天如此地努力，如此地辛苦，却并没有见到好的结果。
一定是哪里错了！
我们的成本依然居高不下，客户也依然并不满意。与品质问题、出货延误问题相生相随的各种罚单，如影相随，巨大的生存压力让人窒息！
可到底是哪里错了呢?
错在了思维上！错在了努力的方向上！错在了下狠心去认真解决问题的时机上！
品质不是检验出来的。
符合性的品质，需要系统性的规划，和系统性的执行来达成，重在预防，在于第一次就把正确的事情做正确，它应该更象是一门充满美感的音乐演奏会，一切按照完美的设定而精准推进，而不是一场永不停息，流血不止，伤痕累累的战场。
混了一把糯米的一缸东北大米，无论投入多少的人力和精力，去一遍又一遍地筛查，也不能保证100%地被检出。
无论每次筛查之后，我们依据多么严格的AQL进行检验判断，也无法改变一个事实，那就是只要我们在使用AQL，就表示我们其实已经从心底里允许依然有不该存在的糯米的存在，区别仅仅是数量多少而已，还有运气好坏而已。
检验通过后，如果出现因为消费者糥米过敏而产生的客诉，我们会判定这是个案，甚至举出一堆数据和概论，来证明漏检出的糯米被易过敏体质的消费者吃到，这样的概率是多么的低。
我们习惯性地用数据推论来做自我辩解。
但，这真的是偶发吗？如果是偶发，偶发当中是否存在着某种必然？
如果压根没有混入，是否可以推论，无论消费者是否对糯米过敏，永远都不会发生对糯米的过敏事件？也是否可以理解为，只要混有糯米，就”必然”存在着被易过敏的人员吃到的可能性？
在单纯地归结于是个案时，我们是如何应对的呢？
加强对检验人员的管理？这句话听起来如此熟悉。甚至打着"品质第一"的口号，而决定增加检验的人员，或是检验的次数。
很有种英雄断腕式的悲壮！你看我们为了品质，牺牲了多少？这还不能说明我们品质第一的理念吗？
确实挺悲壮的，只不过，如何从源头出发，让糯米永远不可能被混入大米之中? 这样，我们就压根不需要一遍又一遍地检验了？为何我们没有思考到底大米中是如何会混有糯米的？也不需要AQL了。
如果我们试着从源头上着力执行零缺陷，又将如何？
为了预防糯米被混入，我们需要在库存管理上下功夫，在库存标识上下功夫，在尾数管理上下功夫，甚至需要走到大米的生产基地去，从种子来源上下功夫，让大米在种植时，在收割时，在脱皮处理时，就没有任何混杂的可能性。
品质是过程管理的艺术
品质是个过程管理的艺术，以终为始地管理好前端，管理好过程，才能最后保障结果。
为此，需要品质部门的人员，具备系统规划的能力，做好整个链条的管理，修整和重建企业内、企业与外部的输入端、和客户端的信息流管理。
需要每个职能部门，都真正识别自己的这个部门，这个岗位的客户是谁？我们需要满足他们的什么需求？再从需求出发，调整自己的过程和走近自己的上游，进行协同作业，才能真正地保障客户的需求。
一听上去就复杂，头都大了，太多太多需要去操心和管理的事项了，很多事项看上去不像是目前部门KPI中规定的。
然而我们需要认真地思考，每天的努力工作，到底价值是什么?
如果我们沉浸在自认为的努力过程中，而唯独不去思考到底要如何做，才能100%地保证结果的话，我们的努力又有何意义呢? 这是我们想过的人生吗？
除了要具备本职工作需要的专业知识和专业能力之外，还需要有流程思维，预防性思维，过程管理思维，才能做出对他人，对组织，对客户有价值的事。
我想，这才是”客户第一”这一句话的具体体现吧！
我们是否愿意真正从需求的角度，从结果的角度去思考，自己应该做何调整，来保证结果？
我们既然有救火的能力，就应该有预防火灾的能力。真正优秀的消防员，评价标准不应该是他到底扑灭了多少火情，救出了多少人，而是他如何让他管理的辖区永远不出现火情。
企业需要的不是冲进火场的英雄，而是一支完美协同能弹奏出美妙音乐的乐队。
不过，当我们从救火向预防转换时，会遇到2个困难：
1.企业内的组织需要进行调整，把重兵从作战现场调整到事先的规划，小范围内的演练。也就是说，把大量的兵力投入到看不见硝烟的地方。
这是老板的责任，老板得有这个调整的魄力，”看不到的”和”看得到的”之间不仅仅有因果关系，而且是巨量放大关系，投入产出比至少为10倍。
2.当我们要进行预防时，我们崇尚的就不再是英雄，而是组织协同，系统协同。
过去的英雄人物能习惯吗？为了组织的利益，为了能真正地能满足客户需求，需要把英雄的个人能力，转变为组织中的系统，流程，标准化，再通过这些，来做事先预防，风险预控。
我们中国制造要转变为中国“质”造，这是中国制造唯一的一条出路。
依靠企业家的个人魅力，魄力，勇气，甚至杀气而打出一片天下的时代早就过去了。
时代变了，我们企业家要跟着做出转变，从抢市场转变到洞察市场，随市场需求而完美转变。
这个过程很不容易，我们雅思在最近几年里伤痕累累，但庆幸的是，我们的学费没有白交。
作为经营者，我醒悟过来了，正在企业内部进行相应的调整，也在不遗余力地推动品质文化的变革。我们公司的管理层也或快或慢地走上了思维转变的道路。
方向对了，剩下的就是最快速度地成长和自我变革。
文章来源：零缺陷
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