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领导者要优先找到那些“自燃型”员工，通过他们去点燃“可燃型”员工，淘汰那些“不燃型”员工。
历史学家许倬云曾说，拿全世界人类曾经走过的路，都算我走过的路。管理也是如此。在管理这条路上，已有无数管理学者、企业家跋涉远行，你尽可把他们走过的路，当作你走过的路之一，在实践中碰撞出无数可能的选择。
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马云说过一句特别出名的话：相信相信的力量。泰戈尔亦说过：不是你遇见爱情，才会相信爱情，而是你相信爱情，才会遇见爱情。
在企业管理中，管理人员也要善于发现亮点员工，用亮点员工点亮团队。特别是在组织变革过程中，大部分人看不到或者看不清变革的方向，他们需要灯塔的指引。
组织变革是一个痛并快乐的过程，它会让组织中的很多人走出舒适区，去挑战未知，去发现新世界，真的是一出“冒险记”，但人性是不喜欢不确定性的，大部分人宁愿走旧路，而不敢走新路。
不破除这种人性之惰，重塑组织就是一句空话。
一、找到相信“相信”的人
如何破局呢？
领导者首先是要找到那些少数相信你变革能成功的人。
变革是打破原来的成功路径，走一条过去自己没有走过的路，显然大部分的人是不愿意尝试的。
但是在一个组织里，一定会有少部分不甘平庸，敢于挑战自己，尝试新鲜事物的人。这些人十分珍贵，是组织变革期间最宝贵的财富。
公司在品牌战略升级期间，组织文化和内部管理也同步升级，在组织变革期间，绝大部分员工看不懂，看不清，不愿改。然而，原人力资源部模块负责人刘昆表现出不同的工作状态，她愿意变革，愿意接受挑战。原运营部主管沈姣亦如此，她表现出积极拥抱变革，拥抱变化的态度。
首席增长官杨磊，2017年一入职就面对公司大变革，被“暴风骤雨”冲刷，虽然一度不适应，但他在震痛中实现了蜕变。
正是这些拥抱变革的少数员工，组成了公司变革的核心班底。
这些管理人员的共同特点正是马云所说的，“相信相信的力量”。他们拥抱变化，并且推动变化。
他们是最闪亮的员工，在他们的带领下更多的员工被“点燃”，一两个员工可以点燃一个部门，一个团队。一个团队又可以去影响另外一个团队，正所谓星星之火，必然燎原。
稻盛和夫说，物质有“可燃型”、“不燃型”和“自燃型”三种。
同样，人也可以分为三种：
● 第一种是点火就着的“可燃型”的人；
● 第二种是点火也烧不起来的“不燃型”的人；
● 第三种是自己就能熊熊燃烧的“自燃型”的人。
领导者要优先找到那些“自燃型”员工，通过他们去点燃“可燃型”员工，淘汰那些“不燃型”员工。
一群人里，每个人的认知水平是不同步的，而领导者的管理资源十分有限，如果把资源平均的分布在每个人的身上，收获一定很少，如果把资源都放在那些末位“不燃型”员工的改造上，更可能是颗粒无收。
我们要做的是发现亮点员工，给他们更多机会，他们不仅自己会发光，还会点燃周边的人。
大部分员工未必相信上级的官宣，但会接受“同类”的感染。上级的官宣，他们认为有目的性，而同类的介绍，他们相信那是真的。就如购物，消费者可能不相信广告，而相信朋友推荐一样。
二、立标杆，让标杆引领变革
过去公司专卖店或者区域经理业绩不达标，他们总是喜欢说，别的店、别的区域也不达标，就像小孩子考试成绩不好，父母说他，他就说，某某同学成绩更差，这是一种不思进取的“比差文化”。
我们引入比利时王室珠宝品牌莱绅，整个品牌进行战略升级，这对于公司来说，是做了一个大手术。
最不能理解的并不是渠道、客户、供应商，而是公司内部的员工，他们已经习惯和适应了过去的工作方式，新的品牌战略需要员工进行知识升级，工作习惯升级，这对大部分员工来说比登天还难。
为了让员工尽快适应变革拥抱变化，也为了解决公司员工和部门“相互比差”的恶习，我决定组织部分专卖店成立“标杆店战区”，由公司优秀战区负责人挑头管理。
公司标杆战区的专卖店选择，是由各店自己申报，公司在数百家直营店里挑选出运营管理、客户体验、销售率达成等各方面最优秀的十五家店铺组成。
这些店之所以最优秀，是因为他们的店经理和整个团队都拥抱公司品牌升级和组织文化变革，他们是所有专卖店里“最相信相信的力量”的那部分人。
公司挑选优秀战区负责人毛乔辉做首任“标杆战区”负责人。毛乔辉自身就是公司变革的拥抱者，是一个“相信者”和“亮点管理者”。
因为标杆战区的专卖店本来就特别优秀，又被委以重任，成为标杆，成为公司所有店铺的“旗手”，他们更珍惜这样的荣誉，更加愿意接受挑战。
公司承诺这些店铺的负责人可以有优先晋升和外出学习的机会。
这些标杆店，不仅肩负销售提升的责任，还肩负创新实践和新业务探索的重要任务。更重要的是，公司要通过这些“自燃型店铺”去影响更多“可燃型店铺”。公司专业部门，通过对他们的经验萃取，可以总结出很多宝贵的经验，这些经验因为是来源于实战，所以都具备非常好的复制推广能力。
同样的品牌，同样的商品，在标杆战区可以取得优异的业绩，那些销售比较差的店再也没有理由“相互比差”了。
变革对于直营店是困难的，对于加盟商来说更是难上加难。部分加盟商更重视短期回报，在管理和变革上不愿做更多投资，习惯抱着品牌大腿、安于现状、坐享其成。
公司根据直营标杆店的成功案例，迅速成立加盟标杆店项目，选出11位相信公司战略、相信公司文化的加盟商旗下15家加盟标杆店组成。
由公司优秀战区负责人肖丽萍任负责人。肖丽萍也是公司变革的带头“相信者”和“亮点管理者”。
肖丽萍上任后，走访所有标杆店加盟商，向他们介绍公司变革和品牌升级的意义，并且组织多场培训和企业文化共识营，躬身入局，解决标杆店实际问题。
因为所选择的加盟商本来就求变求新，提升经营成果愿望比较强，所以肖丽萍上任后，加盟标杆战区总体销售业绩提升很快，业绩和管理都迅速达到公司的要求。
经过半年多的经营，目前直营标杆高于比非标杆直营增长23.1%；加盟标杆增长高于非标杆32.9%。
无论是直营标杆战区还是加盟标杆战区，都成为公司变革的引领者，他们不仅自身销售业绩和管理水平不断提升，还影响着其它非标杆战区。
公司现在大部分创新工作都先放在标杆战区做试点，成熟后再在全公司推广。
作为标杆项目负责人，他们的任务不仅是提升标杆店的业绩，还要萃取出标杆店销售提升的原因，总结出好的经验，发现他们“做对了什么”，然后把这些经验模型化，推广到更大范围，让更多专卖店可以提升运营能力，提升销售。
标杆店不仅成为公司所有门店的标杆，还是公司后备管理人员的蓄水池，标杆店的店经理可以得到更多的培训，也会有更多的发展机会。
三、用机制激活更多亮点员工
企业经营管理破局难，从0到1最困难。
破局关键就是要找到组织里那些珍贵的“相信相信的力量”的人。
辨别那些“相信”的人，不能光听他们说，关键要看他们怎么做？
标杆一定不能是树出来的，而是要赛出来的。
世纪CEO杰克·韦尔奇说，区别对待员工，是我一生管理最大的秘密。
杰克·韦尔奇说，GE用“活力曲线”来“区别化”，把最好的人挑选出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。
绝不采取“平均主义”、“大锅饭”。“对人来说，差别就是一切，一定要‘区分’对待。”每年GE通过对员工进行业绩评估，将员工划分为A、B、C三级。
● A级：公司表现最好的前20%员工
● B级：表现较好或一般的员工，占70%
● C级：表现欠佳的人为最后的10%
关于如何激励“A、B、C三个层面”的不同员工，GE是这样做的：
1、A级
充分发展20%的最优秀的员工。
GE会为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更为广阔的发展空间。失去A类员工将是一笔最惨重的损失。所以对待A类员工，GE会热爱他们，拥抱他们，给他们最优厚的待遇，因为他们是GE的“超级力量”。
2、B级
这部分员工占到了总员工的70%，他们是公司的主体，也是GE业务成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，但GE鼓励他们通过努力进入A级。
杰克·韦尔奇说，在GE，物质的奖励，职位的晋升，荣誉上的嘉奖，各种激励手段被淋漓尽致地使用着。
这一切时时在激励着GE员工努力地工作，取得更大的成功。当然A类员工得到的奖励肯定要比B类高得多——这就是“区分”。
通过评估会有一部分员工被评为第三级也就是C级。
3、C级
这部分10%的员工表现欠佳，他们必须找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分并继续进步。
若他们在3～6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，在原地停滞不前，就会面临被辞退的危险。这看起来好象有些不近人情，但其实这正是GE以人为本、爱惜人才的表现。
10%淘汰制，不是一种“残酷”，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”。如果让他们在一个不能成长和进步的环境里“继续混下去”，这才是真正的“假慈悲”。
等到他们的年龄一年年地变大，就业机会就会相应减少，而家庭各方面的负担却会越来越重，那时再告诉他说：你走吧，这里不适合你——那才是残酷！
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在我看来GE的271活力曲线，其中的前20%就是动态的发现标杆，奖励标杆的过程，虽然他们没有用“标杆”这个词，但是他们实际是起到标杆的作用。
在公司重要的项目都要开展271活力曲线排序，但是排序不简单用作淘汰员工的机制，它更重要的是起到成绩反馈员工的目的，通过活力曲线激发员工潜能。
让员工及时知道自己在组织中的位置，便于他们及时调整状态，2带动更多的7向2迈进，1及时暴露问题，有机会成为7。
271排序中2的员工，不仅会受到公司奖励，还会给予他们更多分享的机会。这些亮点员工的分享比员工上级领导的“教育”更能打动他们的心，亮点员工的分享是非常宝贵的资源。
相对于上级领导的官宣，员工更相信亮点员工的口碑，他们的分享是最有价值的传播。
四、相信不是盲目的相信
在我给公司管理人员开设的CEO课堂上，讲古希腊哲学，介绍西方哲学的精髓就是理性主义，所谓理性主义，就是“做事前逻辑先行”，强调“必然的导出”。
学员听完这些课后都惊讶，说原来公司提倡“相信相信的力量”，不是盲目的相信，而是有严密的逻辑推演，在开展工作前，已经做了专业的业务构思。
所谓相信，是相信公司的业务构思和战略逻辑。
我想当年马云说出“相信相信的力量”，不是盲目的要求大家相信，而是他综合了科技的发展，社会的进步，客户的需求而得出的判断。
作为领导者要和下属反复沟通，说明公司业务的逻辑，战略规划，当员工明白了公司整体业务框架，看清了业务发展的“必然的导出”逻辑，相信的人就会更多。
员工相信了，就愿意投入精力和时间，员工愿意投入了，就会涌现出“亮点员工”。有了亮点员工，公司就要重点关注他们，让亮点员工点亮整个部门，有了亮点部门，就可以用亮点部门去点亮整个组织。
千里马常有，而伯乐不常有。
现实中，亮点员工常有，但发现亮点员工的领导不常有。
文章来源：零缺陷
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